To resolve complex scientific challenges, scientists increasingly collaborate with online communities. However, maintaining a high level of participation in crowd-science projects is difficult. This research aims to understand how leaders’ expressions of emotions can enhance voluntary participation in crowd-science projects. This research is based on Polymath, a crowd-science project where professional and non-professional mathematicians collaborate to solve very difficult problems. Drawing on Emotion As a Social Information (EASI) Theory, we explore the influence of leaders’ emotions on subsequent participation with a multi-level count analysis. We find that (1) leaders’ positive emotions have a positive relationship through participants’ positive emotions with participation’s quantity and quality, and (2) leaders’ negative emotions have a negative relationship through participants’ cognitive complexity. By examining the role of leaders’ affective dimension in crowd-science projects, our research brings theoretical contributions to crowd science and online community leadership literatures. Our research also extends the EASI theory through the exploration of its mechanisms, through its application in text-based communication contexts and highlights the importance of emotional intensity. Limits and future directions are discussed.
La créativité est caractérisée par des échanges de connaissances entre les individus. Certains individus ont des aptitudes particulières et permettent le partage des connaissances au-delà des frontières organisationnelles et de métiers ; les boundary spanners. L’activité et les traits de personnalité de ces boundary spanners ont été particulièrement étudiés dans le contexte d’entreprises traditionnelles. Or, de nouveaux lieux de la créativité font l’objet d’un regain d’intérêt : les tiers-lieux. L’ambition de cet article est de comprendre comment ces boundary spanners dépassent les frontières afin d’échanger des connaissances et de co-créer dans les tiers-lieux. En effet, si ces tiers-lieux peuvent favoriser les recombinaisons créatives de par la diversité des profils qu’ils hébergent et la présence d’espaces et d’évènements conviviaux, des frontières physiques et cognitives peuvent persister et contraindre les échanges d’idées nouvelles. Une étude de projets créatifs dans deux tiers-lieux différents permet de mettre en évidence des frontières perçues par les boundary spanners et d’identifier deux mécanismes générateurs : « connecting » et « spotting » qui déclenchent le dépassement de frontière. Trois motivations créatives sont ensuite mises en évidence ainsi que leurs conséquences en termes de dépassement de frontière : le transfert de connaissances, la reconfiguration de compétences métier et l’essaimage d’idées.
Dans un contexte organisationnel où les équipes sont pluridisciplinaires et où les leaders doivent gérer cette diversité pour atteindre des résultats créatifs, cette étude a pour but de s’interroger sur les capacités des leaders défixateurs à reconnaitre l’hétérogénéité des fixations des membres de leurs équipes et à s’y adapter pour les guider vers des résultats créatifs. Nous avons mis en place un protocole expérimental où des leaders doivent aider des concepteurs à surmonter les effets de fixation à l’aide de feedback directionnels. Cela nous a permis de mettre en évidence différents phénomènes qui ont conduit à une meilleure défixation des concepteurs par les leaders dans le cas de fixations hétérogènes. En effet, les leaders ont eu des difficultés à reconnaître les idées en fixation pour les concepteurs, notamment dans le cas de fixation hétérogènes, et ont eu tendance à rejeter certaines idées bien que créatives pour eux. Dans le cas de notre étude, selon l’hétérogénéité des fixations que nous avons construite, la défixation a donc été plus facile pour les leaders ayant des fixations hétérogènes par rapport aux concepteurs.
Resources and dynamic capabilities are among the main conceptual pillars of strategic management literature. More precisely, sensing the environment, seizing opportunities and reconfiguring resources to avoid rigidities, together represent the first-order dynamic capabilities described by Teece (2007). However, the underlying microfoundations that give rise to such dynamic capabilities including behaviours, practices and organizational components remain largely unspecified, particularly those affecting firm innovation. Our empirical qualitative approach is based on three case studies of innovative financial institutions. Three companies were selected to explore their innovation challenge in the context of environmental threats from the Big Tech (Facebook, Apple, Amazon, etc.) and Financial technology (Fintech) threat development. Our results show that microfoundations are found at the individual, group and firm levels along with their interactions across and within each of these levels. More specifically, formal and informal strategic intelligence processes as well as directed and undirected information research approaches are critical microfoundations of sensing. Second, individual internal and external network diversity and social integration mechanisms are microfoundations of seizing, to better capture innovation opportunities. Finally, we propose how reconfiguration microfoundations, namely organic structure and core self-evaluation interact to explain innovation capabilities.
L’objet de ce présent papier est d’examiner le rôle du système de GRH orienté flexibilité (système FGRH) dans le développement de la capacité d’absorption (CA) d’une entreprise, ainsi que le rôle médiateur de la capacité d’absorption dans la relation entre le système FHRM et la performance d’innovation (PI) de l’entreprise. Notre étude empirique s’est basée sur un échantillon de 177 cadres opérant dans le secteur industriel chimique. Les résultats ont permis de trouver en premier lieu que le système de GRH orienté flexibilité est antécédent organisationnel important et déterminant de la capacité d’absorption. En deuxième lieu, la capacité d’absorption (potentielle et réalisée) se trouve liée positivement et significativement à la performance d’innovation. En troisième lieu, on constate que la CA joue un rôle médiateur dans la relation entre le système FGRH et la PI des entreprises.
