Les technologies sont aujourd’hui omniprésentes sous différentes formes dans le quotidien de tous les salariés des organisations. Si, en tant qu’étudiants et enseignants en management, elles nous questionnement sur l’accès aisé à une connaissance illimitée et sur les outils numériques déployés dans nos pratiques pédagogiques (Serre, 2012), leurs présences toujours plus imbriquées dans les organisations, et en particulier dans les sites de production, transforment le métier de manager et ceux de l’industrie. À ce titre, nous devons réfléchir sur l’accompagnement que nous pouvons réaliser auprès des étudiants des filières de gestion mais aussi techniques et technologiques afin qu’ils puissent agir en managers responsables au sein de ces organisations. Comment également intégrer au mieux les technologies et notamment l'intelligence artificielle (IA) dans nos programmes d'études et adapter ceux-ci et notre pédagogie en conséquence ? L’édition 2025 des journées du GT-AIMS MACCA souhaite donc aborder la technologie éducative mise en œuvre au sein des organismes de formation pour préparer les futurs managers travaillant dans des contextes techniques mais également réfléchir sur les activités professionnelles de ces managers afin de concevoir des dispositifs de formation pertinents pour les préparer à leurs futurs métiers. Elles s’articuleront autour de deux axes, en plus des trois axes de travail génériques du groupe thématique MACCA Management : l’accès et le transfert de connaissances et leurs impacts sur l’enseignement du management et l’enseignement du management pour une industrie durable et responsable.
1 – L’accès et le transfert de connaissances
Le transfert des connaissances est, comme nous venons de le voir, au cœur de l’enseignement.
Or l’arrivée de l’IA bouleverse notre approche de l’enseignement et le rapport à la connaissance. Se pose alors une question cruciale : utiliser l'IA dans l'enseignement du management pour apprendre quoi (créer quelles connaissances/compétences) ? Les étudiants ont-ils encore besoin d‘apprendre les théories des organisations si l’intelligence artificielle peut fournir, ad hoc et avec un apprentissage constant, des modèles basés sur toujours davantage de données et testant toutes les modélisations proposées ? Ou, sinon, l’IA pourrait-elle être la source de révolutions dans la théorisation des organisations, l’IA permettant de « se débarrasser de cette épouvantable vassalité humaine ; du goût humain pour l’approximation, le plagiat et la répétition ; et des perversions institutionnelles de la publication scientifique » (Baumard, 2019) ? Et si l’inverse était vrai, laissant à l’IA l’aspect modélisateur et cognitif, alors la théorisation humaine de l’organisation, tout comme l’apprentissage du management, peuvent se concentrer sur les questions de justice sociale (Lambert & Gentelet, 2022), d’affects (Moriceau et al., 2022), de reconnaissance (Honneth, 2000), de résonance (Rosa, 2018), d’accountability (Letiche et al., 2024).
Plus largement, la gestion des connaissances et leur transfert sont devenus des enjeux stratégiques pour les entreprises ; leurs succès étant de plus en plus évalués à l’aune de leurs actifs immatériels. La performance des entreprises dépendrait de plus en plus de leur capacité à créer, transférer, partager et capitaliser les connaissances spécifiques et stratégiques dans l’entreprise (Bassi, 1997 ; Davenport et al. 1998). Déjà en 1959, Peter Drucker insistait sur l’émergence de travailleurs de la connaissance – « worker knowlegde » – pour décrire l’avènement de sociétés du savoir où la source essentielle de création de valeur proviendrait d’activités intellectuelles. Notre propre approche du transfert de connaissances, de l’enseignant vers l’étudiant (Vandangeon-Derumez & Saives, 2022), est-elle alors adaptée aux enjeux notamment ceux liés aux nouvelles technologies ? Si la connaissance, dite explicite, est aujourd’hui accessible en un clic (Serre, 2012), elle reste aussi en grande partie, tacite, personnelle (Nonaka & Takeuchi, 1995) et enracinée dans notre comportement, dans nos actions, dans nos expériences (Zeleny, 2006). Elle n’est donc pas sans poser des problèmes dans les grandes entreprises au sein desquelles la mobilité des professionnels entre les pays (Guo et al., 2018), les chocs culturels qui en résultent (Lucas, 2006) et leur accompagnement par les managers sont au cœur de leur succès. Comment dans notre monde technologique, aider les managers de demain à favoriser ce transfert ?
2 – Enseigner le management pour une industrie durable et responsable
La dimension sociomatérielle forte des technologies et le digital undertow (Orlikowski & Scott, 2023) discutent la place de l’humain dans les activités professionnelles, l’évolution de secteurs d’activités complets et, par là-même, engendrent de nombreux débats théoriques. Par exemple, le concept de conscience de la situation (Endsley, 1995) trouve une filiation dans l’IT Mindfulness (Thatcher et al., 2018) impliquant lui-même des réflexions plus larges dans le domaine des organisations à haute fiabilité (HRO), dans le travail d’équipe entre robots/drones/humains (e.g. Human-Autonomy Teaming, Chen et al., 2018 ; Lyons et al., 2022), etc. Ces nouvelles technologies ouvrent des perspectives considérables autant qu’elles font courir des risques quant à la nature des connaissances à construire et transmettre en management (cf. Peters et al, 2023). Ainsi, le développement exponentiel de l'IA et des technologies questionne la capacité des futurs managers à accompagner les transformations socio-économiques et environnementales qui découlent de leurs usages (Symons, 2019).
Par ailleurs, la robotisation et l’automatisation des métiers techniques, et plus spécifiquement des chaînes de production, n’est pas sans impacts sur les compétences, le travail, son organisation et donc sur le rôle des managers des sites de production pour accompagner ces transformations. La machine, loin de se substituer à l’homme, ré-agence les rapports de l’homme aux équipements et réinterroge les modalités du travail individuel et collectif (Blanc-Brude & Defélix, 2023). Elle questionne ainsi la manière d’exercer les métiers techniques (Bennis, 2021), de même que le rapport que l’homme entretient avec la prescription du travail (Colin & Grasser, 2023) imposé par la machine. Agir en manager responsable devient alors essentiel. Il ne s’agit pas uniquement pour le manager d’adopter des postures de contrôle mais aussi d’accompagner et de reconnaître la complexité des opérations et des décisions prises par les opérateurs qui ont le sentiment de ne pas être reconnus et entendus (Blanc-Brude & Defélix, 2023). En dernier lieu questionner le rôle du management au cœur de l’industrie du futur, c’est aussi être en mesure d’évaluer les impacts positifs comme négatifs de cette nouvelle forme d’industrie sur l’environnement. Or, si la technologie dite verte peut être un moyen de faire face aux enjeux écologiques actuels et à venir, elle n’est pas sans impact sur l’environnement (Flipo et al., 2016). Il incombe alors au manager responsable de questionner son empreinte écologique ainsi que le business modèle de ces nouvelles industries 4.0.
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Le thème 2025 n’exclut pas des communications sur les trois axes de travail plus généraux du groupe de recherche MACCA Management :
le premier axe, en référence aux mutations économiques et sociales, questionne l’apprentissage et l’enseignement du management aujourd’hui pour encourager la réflexivité́ et la créativité́ dans les organisations ;
le deuxième axe propose un examen des outils (par exemple, les outils ludopédagogiques, les Art-based methods, etc.), des supports de l’apprentissage (numérique, expérience, etc.) et des nouvelles approches (par exemple, neuropédagogie), comme moyen de développer la réflexivité́ et la créativité́ des apprenants tout au long de la vie ;
le troisième axe questionne le positionnement des institutions (écoles, mais aussi organisations au sens large) par rapport aux questions soulevées dans les deux axes précédents.
