Le Business Model (BM), en tant que modèle de conception stratégique, est un levier au service du renouvellement stratégique, du changement et de l’innovation (Zott et al., 2011). Parce que les technologies, les industries et les marchés sont en constante évolution, la stratégie d’entreprise doit s’adapter et son renouvellement dépend des trajectoires d’évolution possibles afin d’atteindre des objectifs à court, moyen et long terme. Dans cette perspective, le BM est utile pour comprendre, analyser et concevoir ces trajectoires – car il fournit aux praticiens un cadre d’analyse et décisionnel pour exécuter la stratégie (Richardson, 2008 ; Casadesus-Masanell et Ricart, 2010) – mais également pour formuler des hypothèses sur le renouvellement de la stratégie (Teece, 2010 ; Zott et al., 2011). Dans son ouvrage sur le management des trajectoires d’entreprise, Strebel (2005, p.1) fait d’ailleurs explicitement référence aux concepts de « business model » et de « trajectoire de BM » : « Trajectories management is about leading a business over time. It’s about putting the right drivers in place to exploit to exploit the business conditions. It’s about altering the conditions, especially internally, to support new business drivers. It’s about shaping the trajectory-the path drivers and conditions take- to win repeatedly over time. What are these drivers? They are the dominant approach associated with governance, leadership, organization and the business model. »
Dès lors, le BM peut être utilisé dans le cadre d’une approche plus transformationnelle (Demil et Lecocq, 2010). Cette vision dynamique du BM reste encore insuffisamment développée par la littérature en management stratégique alors qu’elle s’avère riche d’enseignements, aussi bien au niveau théorique que pratique. En effet, alors que l’approche statique du BM est généralement utilisée afin de classifier les BMs, leurs rôles, états et implications en fonction d’un contexte donné - l’approche dynamique se focalise davantage sur les phénomènes de conception et de transformation du BM (Aversa et al. 2015 ; Furnari 2015). Les quelques études sur ce sujet ont permis d’identifier différentes actions de transformation comme la reconfiguration ou la reconception d’un BM (e.g. Aspara et al., 2013 ; Calia et al., 2007 ; Chesbrough, 2010 ; Zott et Amit, 2010), de qualifier différents changements dans un BM et leurs conséquences (e.g. Cavalcante et al., 2011), d’analyser l’évolution d’un BM et ses implications (e.g. Demil et Lecocq, 2010) ou encore d’aborder la modification d’un BM par l’innovation (e.g. Massa et Tucci, 2013 ; Sosna et al., 2010 ; Teece, 2010). Même si ces efforts ont permis de mieux appréhender et comprendre certains antécédents et certaines conséquences de la transformation d’un BM, la manière dont ces actions peuvent s’articuler au sein d’une dynamique cohérente de trajectoire stratégique reste inconnue. L’objectif de ce STAIMS est de combler ce manque.
En sa qualité de modèle polymorphe, le BM fédère plusieurs disciplines (management stratégique, management de l’innovation, entrepreneuriat, marketing, sciences cognitives ou encore systèmes d’information). Cette polyvalence est source de richesse car elle permet de combiner des angles d’analyse différents mais complémentaires, qui améliorent la compréhension d’un phénomène observable. Pour ces raisons, nous souhaitons articuler ce STAIMS autour de la notion de « transversalité », afin de réunir des contributions multiples et diversifiées, aussi bien qualitatives que quantitatives, exploratoires ou confirmatoires, centrées sur l’étude des trajectoires de BM.
L’objectif de cette session thématique est d’améliorer la compréhension des dynamiques de conception et d’évolution des BMs, depuis la démarche entrepreneuriale qui initie une trajectoire d’un BM (incluant l’étude de la modélisation du business et de ses évolutions) jusqu’aux diverses décisions stratégiques et tactiques qui structurent cette trajectoire et en font sa spécificité. L’étude de ces dynamiques de conception et d’évolution de la trajectoire des BMs soulève aussi la nécessité d’analyser la cohérence de ces actions entreprises pour créer et/ou transformer un BM ou un portefeuille de BM dans le temps et en assurer la pérennité (Demil, Lecocq, Warnier, 2013).
Ainsi, nous proposons dans cette STAIMS trois objectifs permettant d’explorer trois axes :
(1) l’initiation d’une trajectoire de BM lors de la phase entrepreneuriale de conception du BM et les facteurs déclencheurs,
(2) le (les) processus structurant une trajectoire de BM (et/ou un portefeuille de BM) et les éléments internes et externes l’influençant,
(3) l’impact de la cohérence/incohérence des trajectoires de BM et de portefeuilles de BM sur la performance des organisations.
