L’économie collaborative remet en cause non seulement les industries traditionnelles mais aussi les cadres règlementaires qui protègent parfois celles-ci contre l’émergence de toute innovation disruptive. Dans cet environnement hostile, quelles stratégies un entrepreneur institutionnel peut-il mettre en œuvre pour développer un business model durable vis-à-vis, non seulement des industries dont il s’apprête à disrupter l’activité mais aussi vis-à-vis de ses futurs concurrents directs qui ne manqueront pas de se ruer sur le nouveau marché qu’il est en train de créer ? Pour éclairer cette question, nous avons choisi d’étudier les stratégies mises en œuvre entre 2013 et 2016 par le président de Lendons , la première plateforme française de financement participatif sous forme de prêt rémunéré. Notre méthodologie se veut compréhensive car elle vise à analyser et à donner à voir les comportements des différents acteurs du champ (opposants, partisans, adjuvants, nomothètes, plateformes, méta-organisations, régulateurs, associations de consommateurs, etc.). Nous avons ainsi cherché à montrer en action toute la multiplicité et la complexité des acteurs impliqués dans la structuration du crowdlending, y compris ceux d’entre eux qui pouvaient se positionner en opposition à l’économie collaborative. A cet effet, nous avons combiné une série de 47 entretiens semi-directifs, des observations participantes ainsi que l’étude des textes juridiques qui ont été utilisés ou produits par ces interactions. Cet article montre que l’entrepreneur institutionnel Lendons a agi à un double niveau, celui de sa plateforme et celui de la méta-organisation sectorielle, pour développer simultanément plusieurs stratégies, dites coopétitives multidimensionnelles : 1) une première stratégie concurrentielle vis-à-vis des banques, à travers la réinterprétation du bon de caisse et des activités de lobbying réglementaire, 2) une deuxième stratégie concurrentielle vis-à-vis des autres plateformes de crowdlending en création ou tout juste créées en préservant pour son usage exclusif l’outil stratégique du bon de caisse, 3) une troisième stratégie coopérative avec les plateformes, le régulateur et toutes les parties prenantes afin de co-construire progressivement une régulation spécifique qui lui permette d’accompagner le développement du secteur tout en gardant un temps d’avance sur ses concurrents directs en termes d’expérience emmagasinée.
