La capacité dynamique a été analysée par la littérature stratégique comme un levier pour améliorer la performance de l’organisation par la reconfiguration de ses actifs. Ce faisant, l’attention des auteurs s’est principalement polarisée sur deux traits du concept : le déclenchement de la capacité dynamique, lié à la perception d’opportunités à saisir, et son résultat, matérialisé par la transformation des actifs organisationnels. Ces approches présentent néanmoins deux limites. Tout d’abord, en ne mentionnant pas expressément la perception des menaces comme éléments également déclencheurs des capacités dynamiques, elles donnent une vision partielle et positive de l’origine de celles-ci, comme si ces dernières n’avaient pour finalité que d’accroître le niveau de performance de l’organisation. Or la vie de l’organisation est aussi marquée par des menaces qui l’incitent à agir, non pour accroître, mais pour maintenir autant que possible son niveau de performance. Ensuite, en restreignant leurs analyses aux seuls effets transformateurs des capacités dynamiques – la reconfiguration des actifs organisationnels – la plupart des travaux à date délaissent de fait une question préalable qui est celle des modalités de transformation. Or la question des moyens de transformation est d’importance pour les organisations dans la mesure où, si elles cherchent à détenir des capacités dynamiques pour leurs effets transformateurs, elles doivent également en comprendre les mécanismes de transformation pour mieux les gérer. Dans un contexte de crise organisationnelle où coexistent simultanément des opportunités et des menaces, par quels mécanismes de transformation la capacité dynamique parvient-elle à faire évoluer l’organisation ? À travers une étude de situation critique, empruntée au secteur de l’enseignement supérieur de la gestion, la présente communication analyse de manière processuelle la capacité dynamique de gouvernance mise en œuvre par ESCP Europe entre 2008 et 2013 pour résoudre la crise de gouvernance qu’elle traversait alors. Elle identifie ainsi quatre mécanismes de transformation, distincts suivant leur nature – a priori ou a posteriori – et leur impact – stabilisateur ou exhausteur – sur la performance de l’organisation.
