L’objectif de cette recherche est de mieux comprendre le management du paradoxe coopétitif dans les petites entreprises. La coopétition est une stratégie qui est paradoxalement à la fois coopérative et concurrentielle. Le management de ce paradoxe est la clé de la réussite de la coopétition. Trois principes de management sont identifiés dans la littérature pour gérer la relation coopétitive : la séparation organisationnelle entre la coopération et la compétition, l’intégration individuelle du paradoxe coopétitif et le co-management des activités communes. Dans cette recherche, nous nous interrogeons sur la pertinence de ces trois principes pour gérer le paradoxe coopétitif dans les petites entreprises du fait de leurs spécificités. A cette fin, nous étudions la coopétition entre les agences immobilières. Les résultats mettent en évidence de façon détaillée comment les trois principes de management du paradoxe coopétitif s’appliquent de manières différentes dans les petites entreprises.
Cette recherche s’interroge sur les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une stratégie de coopétition technologique. Deux approches s’opposent sur cette question. La première est fondée sur la Théorie des Coûts de Transaction. La stratégie de coopétition technologique est considérée comme une source très forte d’opportunisme et doit donc être évitée au maximum. Elle ne peut donc être que le produit de contraintes externes fortes. La deuxième approche est fondée sur la Théorie des Capacités Dynamiques. La coopétition technologique est considérée comme une opportunité de développement de capacités nouvelles et doit donc être recherchée de façon proactive. Pour apporter des éléments nouveaux dans ce débat, une étude de cas est menée sur les activités d’exploration et de production de pétrole du Groupe Total. L’étude de cas montre que la coopétition technologique est la stratégie suivie par Total pour la plupart de ses projets. La coopétition technologique apparaît au départ comme une stratégie non désirée et contrainte par des facteurs externes. Toutefois, dans ce contexte, il semble déterminant pour une entreprise d’adopter une stratégie coopétitive proactive. En effet, au sein des consortiums composés de concurrents, la compétition est forte pour imposer sa technologie. Pour gagner cette compétition technologique, Total partage volontairement sa technologie avec ses concurrents. Finalement, dans un contexte coopétitif, l’adoption d’une stratégie proactive de coopétition technologique permet de créer un « cercle coopétitif vertueux», dans lequel une entreprise augmente sa compétitivité en intensifiant de façon délibérée la coopération technologique avec ses concurrents.
Les recherches antérieures sur la coopétition se sont focalisées essentiellement sur les relations coopétitives entre entreprises ou entre des divisions au sein de l’entreprise. Il existe peu de recherche sur les comportements coopétitifs des individus au sein des équipes, ainsi que sur l’impact de ces comportements sur leur valeur de marché individuelle. Dans cette perspective, l’hypothèse centrale de cette recherche est qu’un comportement coopétitif a un impact positif sur la valeur de marché individuelle. Cette hypothèse est évaluée par l’analyse empirique des comportements et de la valeur de marché des joueurs dans le football professionnel. Les résultats montrent que les comportements compétitifs et les comportements coopératifs ont bien un impact sur la valeur de marché individuelle.
We investigate why and how knowledge transparency between competitors are needed for radical innovation. Previous scholars considered that coopetition (i.e. collaboration between competing firms) could not be a suitable strategy. Knowledge transparency invites opportunism. Thus, even for a radical innovation purpose, being highly transparent with a competitor is a fallacy. Our research goes beyond this specific approach of coopetition and reveals that firms can preserve transparency even if the partners behave opportunistically. We develop counter-intuitive propositions based on a conceptual discussion followed by insight from an extreme case study of two pharmaceutical competitors which managed to share their knowledge transparently and create a revolutionary drug (i.e. the Plavix). Our study mainly highlights that firms need to fight against the intuitive reaction of reducing transparency when the partner behaves opportunistically. Reducing the transparency inevitably leads to “shooting itself in the foot” because the reduction of transparency of one partner leads to the destruction of any possibility to create a radical innovation. Moreover, our research represents interesting guidelines for top managers by : (1) confirming that coopetition strategies are relevant in addressing the challenges of radical innovation, and (2) highlighting a specific organization design to manage transparency in a coopetitive project
