Cette recherche s’interroge sur les facteurs qui poussent une entreprise à adopter une stratégie de coopétition technologique. Deux approches s’opposent sur cette question. La première est fondée sur la Théorie des Coûts de Transaction. La stratégie de coopétition technologique est considérée comme une source très forte d’opportunisme et doit donc être évitée au maximum. Elle ne peut donc être que le produit de contraintes externes fortes. La deuxième approche est fondée sur la Théorie des Capacités Dynamiques. La coopétition technologique est considérée comme une opportunité de développement de capacités nouvelles et doit donc être recherchée de façon proactive. Pour apporter des éléments nouveaux dans ce débat, une étude de cas est menée sur les activités d’exploration et de production de pétrole du Groupe Total. L’étude de cas montre que la coopétition technologique est la stratégie suivie par Total pour la plupart de ses projets. La coopétition technologique apparaît au départ comme une stratégie non désirée et contrainte par des facteurs externes. Toutefois, dans ce contexte, il semble déterminant pour une entreprise d’adopter une stratégie coopétitive proactive. En effet, au sein des consortiums composés de concurrents, la compétition est forte pour imposer sa technologie. Pour gagner cette compétition technologique, Total partage volontairement sa technologie avec ses concurrents. Finalement, dans un contexte coopétitif, l’adoption d’une stratégie proactive de coopétition technologique permet de créer un « cercle coopétitif vertueux», dans lequel une entreprise augmente sa compétitivité en intensifiant de façon délibérée la coopération technologique avec ses concurrents.
We investigate why and how knowledge transparency between competitors are needed for radical innovation. Previous scholars considered that coopetition (i.e. collaboration between competing firms) could not be a suitable strategy. Knowledge transparency invites opportunism. Thus, even for a radical innovation purpose, being highly transparent with a competitor is a fallacy. Our research goes beyond this specific approach of coopetition and reveals that firms can preserve transparency even if the partners behave opportunistically. We develop counter-intuitive propositions based on a conceptual discussion followed by insight from an extreme case study of two pharmaceutical competitors which managed to share their knowledge transparently and create a revolutionary drug (i.e. the Plavix). Our study mainly highlights that firms need to fight against the intuitive reaction of reducing transparency when the partner behaves opportunistically. Reducing the transparency inevitably leads to “shooting itself in the foot” because the reduction of transparency of one partner leads to the destruction of any possibility to create a radical innovation. Moreover, our research represents interesting guidelines for top managers by : (1) confirming that coopetition strategies are relevant in addressing the challenges of radical innovation, and (2) highlighting a specific organization design to manage transparency in a coopetitive project
