Basé sur une recherche-intervention conduite entre janvier 2022 et janvier 2024, avec l’entreprise Suisse de Haute Horlogerie Audemars Piguet, les travaux présentés dans cet article questionnent les impacts de l’industrie 4.0 sur les activités de production et le ressenti des collaborateurs face à la transformation industrielle qui en résulte et l’émergence de la figure de l’opérateur 4.0. Nous nous demanderons comment piloter cette transformation, dans le cas d’une manufacture horlogère, en agissant positivement sur le bien-être des collaborateurs. Nous montrons que dans le cas d’une activité artisanale comme l’horlogerie, reposant sur des savoir-faire complexes et un patrimoine fort, le bien-être de l’opérateur, ici l’horloger, dépend de son cadre de travail, les compétences mobilisées et les perspectives d’évolution. Le métier horloger nous invite donc à réviser notre vision de l’opérateur 4.0 lorsque celui-ci est confronté à une simplification de l’activité et des savoir-faire associés, vecteur majeur d’épanouissement en situation de dynamique d’apprentissage positive.
Transformer la filière textile mondiale en réindustrialisant et en invitant ces acteurs à penser des programmes de formation innovants et de haut niveau éducationnel, telle est l’ambition socio-environnementale de la multinationale étudiée dans cet article. Cette stratégie de recomposition de la filière passe par une étape transitoire de réapprentissage des métiers de la confection. Traversé par des exigences contradictoires de nature économique, sociale et technique, le déploiement de cette stratégie industrielle est incontournable bien que difficile. Cette communication explore les origines de ces tensions, à la frontière entre le management stratégique et le management opérationnel, afin de mieux comprendre les découplages possibles entre les intentions déclarées et les réalisations effectives. Ces décalages proviendraient de la complexité à appréhender la pluralité des cibles d’apprentissage et des formes d’apprentissage. Notre recherche intervention renseigne sur les chemins d’une réindustrialisation textile favorable au développement humain.
Cet essai s’intéresse aux tensions entre industrie et création de mode au travers de la (dé)valorisation d’une ressource spécifique, celle des « matières ». Il étudie la mise à distance qui s’est opérée et qui en a fait des ressources ordinaires délaissées, au sens où leur invisibilité stratégique est venue dégrader à la fois la performance et la légitimité du système mode. Sont mis en regard trois processus qui portent à l’inverse un potentiel de revalorisation du cycle matières. L’article invite à remonter la filière, non pas pour revenir à des questions matérielles mais pour créer l’opportunité d’un dialogue et de solidarités renouvelés entre les acteurs de la filière, industriels et créatifs. « La filière qui n’existait pas » est celle qui repense les imaginaires industriels pour un nouveau souffle créatif, qui accompagne la transformation des stratégies organisationnelles et inter-organisationnelles vers des collectifs qui font sens. Des perspectives de recherche sont identifiées afin d’accompagner l’élaboration d’une gestion renouvelée des matières au sein de la filière.
