The corporate social responsibility of multinationals (CSR-MN) in emerging countries has received more attention. Nevertheless, in the literature, Africa is much excluding well represented than other continent. Consequently, this communication explores how multinationals are organizing to develop the CSR in Morocco. By directing qualitative research with non-directive interviews with 9 multinational corporations (MNCs). MNCs have the choice of either embedding the CSR. In their traditional business model “Embedded CSR-MN” or creating a foundation “Outsourced CSR-MN”. They can approve different approaches to internationalization (global, local or mixed). These multinationals must face several constraints (cultural traditions, political orientation and market access) to develop CSR practices
Les coopétiteurs ont souvent tendance à négliger les comportements imitatifs. L’imitation est une stratégie fortement présente dans les relations de coopétition. La question de savoir comment l’imitation se manifeste dans une coopétition a reçu peu d’attention dans les deux littératures (coopétition et imitation). La plupart des études sur le sujet considère l’imitation comme étant un risque à gérer. Pour combler cette lacune, nous adoptons une approche inductive basée sur 18 entretiens (3 non-directifs et 15 semi-directifs) avec les tops managers, les ingénieurs et les employés de 6 entreprises. Nous montrons que l’imitation est un comportement fortement présent dans les relations de coopétition. Ce comportement est identifié à plusieurs niveaux de coopétition (interpersonnel, intergroupes, interorganisationnel et inter-coopétition). Nous dévoilons également que la relation entre l’imitation et la coopétition est à double sens. La coopétition peut être à la fois une source et un objet d’imitation. La coopétition est également considérée par les professionnels comme une stratégie d’imitation défensive. Comme implications théoriques, nous fournissons une compréhension fine des comportements imitatifs entre coopétiteurs. En tant qu’implications managériales, nous attirons l’attention des dirigeants sur la nécessité de trouver un équilibre entre la coopétition et l’imitation lorsque la coopétition est nécessaire avec un imitateur.
Comment les organisations sociales inclusives valorisent-elles les ressources délaissées ? la réponse de cette question nous permettrait d’explorer le concept du business model social inclusif (BMSI) à travers l'étude de son application dans le contexte de l'inclusion des réfugiés, ou ce phénomène apparaît comme un enjeu majeur à l'échelle mondiale. Pour traiter cette question de recherche nous avons opté pour une recherche qualitative centrée sur une étude de cas unique. La collecte de donnée a été effectuée sur la base de 22 entretiens semi directifs complétés par une analyse documentaire approfondie. Les résultats de cette recherche mettent en lumière la façon dont les organisations sociales inclusives parviennent à revaloriser les ressources humaines négligées en mobilisant un BMSI. L'objectif est de garantir la durabilité et de maintenir leur mission consistant à promouvoir l'inclusion sociale des personnes marginalisées, en particulier les réfugiés. Ces résultats viennent enrichir les connaissances sur le processus d’inclusion sociale et plus en particulier sous une perspective Business model (BM) – Ressources, Compétences, Organisation et Valeur (RCOV) – L’article présente un guide pour les gestionnaires pour une appréhension spécifique des diverses composantes inhérentes aux BMSI. Cependant, l'étude ne permet pas de généraliser les résultats obtenus et des travaux supplémentaires sont nécessaires pour les confirmer.
