Ces dernières décennies, la prédominance des technologies de l’information et de la télécommunication ainsi que la distance géographique ont généré d’importants enjeux dans les relations professionnelles. Dans ce papier, nous avons étudié comment le leadership bienveillant était perçu dans ces contextes dits de mobilités et de déspatialisation hybride des lieux de travail. Nous avons interrogé 19 supervisés et 21 superviseurs issus d’un cabinet de conseil présent en France, aux États-Unis et au Canada. Les résultats montrent que le leadership bienveillant se distingue non seulement à travers des facteurs moraux, spirituels, de vitalité et communautaires, mais il est également prédit par des facteurs de mobilité liés à la technologie et la géographie. 26 items ont été générés et examinés par 19 experts en utilisant la méthode de tri de cartes. Cette étude offre une nouvelle contribution théorique, la « quinte du leadership bienveillant », ainsi que des implications pour les superviseurs souhaitant incarner ce style de leadership dans ces contextes.
Le travail et ses mutations exposent les salariés à davantage de tensions professionnelles, susceptibles de dégénérer en souffrance au travail. Néanmoins, la souffrance au travail est un "mot-valise", malgré de nombreuses parties prenantes il n’existe de méthodes stables pour reconnaître et résoudre une situation de souffrance au travail (managers, juges, médecins du travail…). Or, l’analyse de la théorie du contrat psychologique et plus précisément de sa violation semble fournir des indices comportementaux, somatiques et émotionnelles pour atténuer la subjectivité de la souffrance et faciliter sa reconnaissance. Notre étude qualitative exploratoire à partir de trente-deux entretiens semi-directifs ambitionne d’identifier les thématiques susceptibles de conduire à une souffrance au travail et de proposer une méthode de reconnaissance pluridisciplinaire afin de mettre des mots sur les maux des salariés.
Cet article étudie l'impact de la logique religieuse sur les pratiques managériales en portant son attention à la complexité accentuée par la théologie économique dans le contexte managérial. Il examine la relation entre chamanisme, pratiques managériales et pensée sécularisée, mettant en lumière les similitudes entre traditions d'entreprise, traditions séculières, et philosophies éthiques. Auscultant le concept de théologie économique animiste, l’article essaie de positionner la fonction psychologique et de leadership chamaniques dans la transformation organisationnelle et la distribution des connaissances. L’article propose le rôle des facilitateurs dans la création de sens organisationnels. Les facilitateurs favorisent l'apprentissage, simplifient la prise de décision et améliorent la transition des compétences individuelles. L'intégration de la vision animiste promeut une compréhension profonde de l’entreprise et des approches innovantes pour un avenir pérenne. En mettant en avant le rôle clé des facilitateurs, l'article propose des pistes pour surmonter les biais cognitifs et créer des organisations holistiques centrées sur l'humain.
The literature on CEO identity considers it as a given and as an independent variable that may affect performance, ethics, and other organizational facets. The same assumption is made in the literature on leadership styles, where the CEO’s personal characteristics influence their preferred style. In this perspective, a CEO’s identity is static, and organizations must carefully select the best candidate to enable different outcomes, including in terms of leadership style. However, research on identity has shown it is dynamic and changing. Using a case where a CEO is required to change his organization’s management philosophy and his leadership style, this study shows that CEO identity can indeed change, although it is at the price of some personal suffering. We will suggest, however, that such change can occur only if some fundamental values remain constant.
L’enseignement du management est accusé depuis plusieurs dizaine d’années de transmettre une vision instrumentale et mécanique du management, déconnectée de l’activité réelle des managers et conduisant à des prises de décisions inefficaces voire amorales.
Un renouveau à la fois des contenus et des méthodes pédagogiques est alors encouragé afin de sensibiliser les futurs managers à une nouvelle compréhension de leurs responsabilités, pour ainsi adopter des pratiques plus éthiques.
Si de nombreux établissements multiplient les parcours RSE, plusieurs travaux récents remarquent toutefois un découplage entre discours et initiatives pédagogiques effectives sur le sujet.
Nous proposons ici de développer une analyse d’une innovation pédagogique sur les pratiques de management informel, centré notamment sur le don au travail, en s’appuyant sur la conception d’un jeu sérieux (ou serious game) afin de concrétiser les applications des théories partagées avec nos étudiants.
Cette étude permet tout d’abord de contribuer au développement de l’enseignement de la RSE en mettant en lumière une dimension souvent oubliée des responsabilités des entreprises tournée vers les parties prenantes internes. Nous montrons ensuite comment rompre avec une vision instrumentale du management en encourageant les pratiques éthiques du management informel. Enfin, cette analyse contribue à la littérature sur l’enseignement du management responsable en proposant des méthodes pédagogiques visant à développer par la pratique la réflexivité de nos futurs managers.
Dans un contexte de désaffection du métier de manager de proximité, nous investiguons les implications pour le sens du métier. A partir de quatre focus groups, nous montrons l’articulation de trois grands phénomènes qui contribuent à caractériser le sens du métier. Le premier est l’existence de quatre types de proximités (géographique, physique, relationnelle, hiérarchique) à gérer. Le deuxième s’incarne dans trois tensions qui traversent le métier de manager de proximité (légitimité/accessibilité ; efficacité opérationnelle/people management ; responsabilités déléguées/centralisées). Enfin, la reconnaissance reçue par le manager pour la gestion de ces tensions peut faire émerger la création ou le délitement du sens du métier de manager de proximité.
Les programmes de bénévolat salarié permettent aux entreprises d’afficher un engagement sociétal important pour leur image vis-à-vis des parties prenantes externes, tout en répondant au besoin de sens croissant de leurs employés. Cependant, malgré l’augmentation des programmes de volontariat proposés par les grandes entreprises, la participation des salariés reste relativement faible. Cette recherche vise à approfondir la compréhension des motivations des bénévoles salariés, ainsi que leur perception des programmes de volontariat mis en place par leur entreprise, afin de proposer des programmes plus attractifs pour les salariés. La méthodologie s’appuie sur une étude qualitative conduite auprès de sept bénévoles salariés d’entreprises françaises. Nos résultats soulignent à quel point l’expérience de bénévolat est riche de sens pour les salariés, ce qui, en retour, a des retombées très positives en entreprise. Pourtant, ces effets positifs sont trop peu mis en avant en interne et notre étude montre la nécessité de valoriser davantage le bénévolat, notamment en sensibilisant les managers à ses bénéfices. Elle permet également d’identifier des modalités qui facilitent l’engagement des salariés, notamment les partenariats entreprises-associations.
Dans le sillage de la pandémie de Covid-19, le monde du travail a été témoin d'un basculement notable vers la flexibilité du travail, y compris des modèles hybrides et une flexibilité accrue des horaires et des lieux de travail. Cet article examine comment cette nouvelle norme influence les pratiques managériales au sein des organisations contemporaines. En nous appuyant sur une revue approfondie de la littérature et une étude empirique menée auprès d'étudiants en enseignement supérieur et de professionnels des ressources humaines, nous explorons la multiplicité des dimensions de la flexibilité du travail et les attentes croissantes des collaborateurs pour des modalités de travail adaptatives. Nous discutons les implications de ces attentes pour les managers, notamment en termes de gestion de l'engagement, de la performance et de la culture organisationnelle. L'article révèle que bien que la flexibilité offre des avantages individuels significatifs, elle présente également des défis pour le maintien de l'équité, de la cohésion et de la collaboration au sein des équipes. En conclusion, nous proposons des recommandations pour que les organisations puissent intégrer la flexibilité de manière stratégique, en veillant à l'alignement entre les besoins individuels de flexibilité et les objectifs collectifs de l'organisation, tout en soutenant les rôles changeants des managers dans ce contexte dynamique. Nos résultats suggèrent que la capacité d'une entreprise à prospérer dans un monde post-Covid dépendra de son aptitude à redéfinir ses pratiques managériales pour embrasser la complexité et la personnalisation que requiert la flexibilité du travail.
Maintaining satisfying work relations in organisations raises a 'relational dilemma' where individuals may feel torn between conforming to corporate culture and prioritising their own identity. Offering a way out of this dilemma, we explore the notion of courage in mundane work activities by combining both organisational and virtue ethics literature. Thanks to an abductive analysis of an holacratic firm, this research identifies three forms of courage in organisations: individual (being authentic, expressing convictions and emotions, taking on responsibilities), collective (reflexivity, slow down decision-making, emotional consideration), and organisational (facilitating structures and processes). These results clarify the definition and expression of courage in organisations and enable us to identify tensions and regulation mechanisms between individual and collective forms of courage.
