Cette recherche s’intéresse aux organisations– les Commissions du Film – qui opèrent le rôle d’accueil et d’accompagnement des productions cinématographiques, et à leurs intentions derrière cette activité. La littérature en Sciences de Gestion ne s’est pas encore réellement intéressée à ce type d’organisations ; pourtant, sans cadre règlementaire, ces organisations se multiplient en France à tous les échelons territoriaux. Aussi, nous nous sommes intéressées à la dimension intentionnelle derrière leur création et leur activité. Sur la base d’une étude qualitative exploratoire, nous avons rencontré 21 Commissions du Film, afin de mieux appréhender leur intention stratégique (Hamel & Prahalad, 1989 ; Hernandez, 2008). Les résultats ont montré que les intentions de ces organisations étaient multiples - 6 grandes dimensions : le développement économique du territoire, la gouvernance des projets, le contrôle de l’image du territoire, le développement de l’attractivité touristique, la mise en œuvre de politique publiques culturelles locales et le fait d’assurer une mission de service public - et additionnelles. Néanmoins, le caractère intentionnel de leur activité n’est pas celui attendu par le cadre théorique adopté, puisqu’il n’est pas ex-ante, mais plutôt a posteriori. Ceci questionne le rôle de ces organisations dans les stratégies orientées attractivité de l’industrie cinématographique des territoires sur lesquels elles sont implantées.
Cette recherche entend contribuer à la littérature croissante sur les business models ouverts aux concurrents. L’objectif poursuivi consiste à explorer les modalités de construction et de fonctionnement de ce type de business model. Le champ d’investigation empirique retenu est celui des industries culturelles et créatives (ICC) et, en particulier, le secteur de l’architecture avec l’étude de cas du business model construit entre trois agences d’architecture concurrentes pour la rénovation de la tour Montparnasse à Paris. Les résultats empiriques dévoilent le processus de construction du business model Nouvelle AOM ainsi que ses modalités de fonctionnement. La recherche éclaire comment les trois concurrents positionnent l’offre de la Nouvelle AOM par rapport aux offres de leurs agences individuelles, le rôle joué par la création d’une entité juridique autonome, le recours à des équipes dédiées et indépendantes, la formalisation de règles de gouvernance et une répartition équitable des profits afin de réduire les tensions.
Les questions d'équité, de diversité et d'inclusion (ÉDI) concernent tous les domaines de la société, y compris le secteur culturel, qui se caractérise par une discrimination systémique. Pour cette recherche, nous nous sommes intéressés au concept d’inclusion, spécifiquement de l’organisation inclusive en prenant le cas des organisations culturelles. Notre objectif de recherche est de comprendre comment les organisations culturelles sont inclusives, en nous arrêtant notamment à leurs efforts, leurs besoins, les défis auxquels elles font face et les enjeux d’inclusion perçus. Pour ce faire, nous avons mené 65 entrevues semi-structurées avec des artistes et des employés d'organisations culturelles de quatre villes canadiennes. Nos résultats montrent un besoin de ressources pour les organisations culturelles afin d’être plus inclusives, notamment des besoins de formation et d’accompagnement ainsi que des besoins financiers. Un questionnement est aussi soulevé quant à la structure organisationnelle à mettre de l’avant pour que ces organisations soient réellement inclusives. Finalement, au-delà de l’inclusion des employés et membres des conseils d’administration, nos résultats montrent un besoin d’inclusion des publics et des différentes formes d’arts.
Depuis les années 1970, de nombreux critiques et théoriciens du cinéma ont concentré leur attention sur le dispositif cinématographique, que ce soit son aspect technique, psychologique voire stratégique, considérant le cinéma comme « un ensemble d’arrangements institutionnels, de composants et de fonctions qui s'imbriquent les uns dans les autres et qui créent les plaisirs du spectateur associés à la vision d'un film » (Recuber, 2007, p. 315). Le cinéma, du fait de son dispositif particulier et de l’architecture de son espace, possède alors la capacité d’être en même temps une expérience sociale et individuelle, unique et partagée, quotidienne et extraordinaire. Cette interdépendance du cinéma aux sociétés dans lesquelles il s’inscrit le confronte perpétuellement à un avenir incertain, produisant le récit de sa disparition annoncée. Notre recherche exploratoire s’intéresse à caractériser l’expérience de cinéma au travers d’une série d’entretiens avec les acteurs chargés de la gestion et de l’animation des salles de cinéma en France. Ce faisant, elle ambitionne de comprendre quels sont les ressorts spatiaux et managériaux qui permettent à cette pratique culturelle de résister aux différents changements externes/internes du cinéma. Les premiers résultats exploratoires montrent alors comment le cinéma, en produisant un espace-temps spécifique, permet de juxtaposer une multitude d’attentes et d’identités au sein d’un même lieu, tout cela à l’aide d’une organisation fondée sur la multiplicité des tâches, la professionnalisation des pratiques et l’événementialisation des activités.
Basé sur une recherche-intervention conduite entre janvier 2022 et janvier 2024, avec l’entreprise Suisse de Haute Horlogerie Audemars Piguet, les travaux présentés dans cet article questionnent les impacts de l’industrie 4.0 sur les activités de production et le ressenti des collaborateurs face à la transformation industrielle qui en résulte et l’émergence de la figure de l’opérateur 4.0. Nous nous demanderons comment piloter cette transformation, dans le cas d’une manufacture horlogère, en agissant positivement sur le bien-être des collaborateurs. Nous montrons que dans le cas d’une activité artisanale comme l’horlogerie, reposant sur des savoir-faire complexes et un patrimoine fort, le bien-être de l’opérateur, ici l’horloger, dépend de son cadre de travail, les compétences mobilisées et les perspectives d’évolution. Le métier horloger nous invite donc à réviser notre vision de l’opérateur 4.0 lorsque celui-ci est confronté à une simplification de l’activité et des savoir-faire associés, vecteur majeur d’épanouissement en situation de dynamique d’apprentissage positive.
De la figure du peintre solitaire aux milliers de contributeurs participant à la production d’un jeu vidéo, les processus de création des Industries Culturelles et Créatives (ICC) sont marqués par une forte diversité, y compris dans leur régime de conception, c’est-à-dire dans leurs principes de gestion de l’activité de création. Alors que la littérature en management de l’innovation tend à polariser l’exploration ou l’exploitation comme seuls régimes d’action, les études empiriques de création dans les ICC décrivent des régimes locaux et spécifiques selon différentes catégorisations : secteur, positionnement, etc. Dans cet article, nous proposons une analyse comparée de 32 processus de création par leurs régimes de conception associés à travers une fuzzy-set qualitative comparative analysis. Nous mettons en avant une typologie de 6 régimes récurrents dans les ICC, au-delà des catégorisations existantes. Cette nouvelle grille de lecture des activités de création dans les ICC ouvre des perspectives de recherche contingentes sur les organisations des ICC et le déploiement de pratiques managériales et d’outils pour la création.
Cet essai s’intéresse aux tensions entre industrie et création de mode au travers de la (dé)valorisation d’une ressource spécifique, celle des « matières ». Il étudie la mise à distance qui s’est opérée et qui en a fait des ressources ordinaires délaissées, au sens où leur invisibilité stratégique est venue dégrader à la fois la performance et la légitimité du système mode. Sont mis en regard trois processus qui portent à l’inverse un potentiel de revalorisation du cycle matières. L’article invite à remonter la filière, non pas pour revenir à des questions matérielles mais pour créer l’opportunité d’un dialogue et de solidarités renouvelés entre les acteurs de la filière, industriels et créatifs. « La filière qui n’existait pas » est celle qui repense les imaginaires industriels pour un nouveau souffle créatif, qui accompagne la transformation des stratégies organisationnelles et inter-organisationnelles vers des collectifs qui font sens. Des perspectives de recherche sont identifiées afin d’accompagner l’élaboration d’une gestion renouvelée des matières au sein de la filière.
