L’enseignement du management est accusé depuis plusieurs dizaine d’années de transmettre une vision instrumentale et mécanique du management, déconnectée de l’activité réelle des managers et conduisant à des prises de décisions inefficaces voire amorales. Un renouveau à la fois des contenus et des méthodes pédagogiques est alors encouragé afin de sensibiliser les futurs managers à une nouvelle compréhension de leurs responsabilités, pour ainsi adopter des pratiques plus éthiques. Si de nombreux établissements multiplient les parcours RSE, plusieurs travaux récents remarquent toutefois un découplage entre discours et initiatives pédagogiques effectives sur le sujet. Nous proposons ici de développer une analyse d’une innovation pédagogique sur les pratiques de management informel, centré notamment sur le don au travail, en s’appuyant sur la conception d’un jeu sérieux (ou serious game) afin de concrétiser les applications des théories partagées avec nos étudiants. Cette étude permet tout d’abord de contribuer au développement de l’enseignement de la RSE en mettant en lumière une dimension souvent oubliée des responsabilités des entreprises tournée vers les parties prenantes internes. Nous montrons ensuite comment rompre avec une vision instrumentale du management en encourageant les pratiques éthiques du management informel. Enfin, cette analyse contribue à la littérature sur l’enseignement du management responsable en proposant des méthodes pédagogiques visant à développer par la pratique la réflexivité de nos futurs managers.
Maintaining satisfying work relations in organisations raises a 'relational dilemma' where individuals may feel torn between conforming to corporate culture and prioritising their own identity. Offering a way out of this dilemma, we explore the notion of courage in mundane work activities by combining both organisational and virtue ethics literature. Thanks to an abductive analysis of an holacratic firm, this research identifies three forms of courage in organisations: individual (being authentic, expressing convictions and emotions, taking on responsibilities), collective (reflexivity, slow down decision-making, emotional consideration), and organisational (facilitating structures and processes). These results clarify the definition and expression of courage in organisations and enable us to identify tensions and regulation mechanisms between individual and collective forms of courage.
