Cette étude explore le cas d’une formation lancée par Ubisoft qui vise à rationaliser et harmoniser les processus de création de jeux dans un contexte d’internationalisation de l’entreprise. Depuis les années 90, Ubisoft ouvre des studios à l’étranger, d’abord en Chine (1996) et au Québec (1997) et réalise d’importantes acquisitions, dans des pays variés. En 2014, Ubisoft possède 29 studios de développement dans 19 pays. Cette stratégie d’internationalisation à travers une croissance rapide s’accompagne par une volonté d’harmonisation de la création et de partage de bonnes pratiques entre les studios. Ainsi, l’entreprise tente par le biais d’une formation de transmettre en interne de bonnes pratiques en matière de création afin d’assurer des standards de qualité sur l’ensemble de ses jeux. La formation offre une clarification du vocabulaire du game design, une méthodologie commune de conception et des concepts pour comprendre l’interaction avec le joueur. À travers l’exploration les connaissances transmises et de leurs effets sur l’activité de création cette étude souligne le transfert des connaissances en Game Design comme un des facteurs explicatifs de la performance durable de la firme en matière de création.
Le modèle du buzz et pipelines (Maskell et al., 2006 ; Bathelt et al., 2004) affirme que les organisations ont besoin à la fois de participer au buzz local et créer des pipelines globaux avec des acteurs externes pour accroître leur capacité d'innovation. À différence du buzz, où la co-localisation est suffisante pour profiter des connaissances partagées, les pipelines nécessitent d’un investissement élevé pour leur construction et entretien. Cet article complète ce modèle en mettant l'accent sur le rôle joué par les communautés de connaissance qui facilitent à la fois les dynamiques de connaissance au niveau local et global. Le modèle proposé est empiriquement illustré par une étude de trois cas sur différentes communautés de connaissance à Barcelone (fabbers, coworkers et makers).
Muchos trabajos se han realizado para analizar el Clima Organizacional, el marco teórico del presente está basado en los primeros investigadores de este tema, sin embargo, para el presente se han generado trece factores que representan de manera general el Clima Organizacional abarcando lo que se ha pretendido desde los inicios de este tema. En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires se analiza por vez primera esta situación organizacional. Se aplicó un cuestionario de 142 reactivos a 67 integrantes y entrevistas a 4 docentes, 4 alumnos y 4 funcionarios, se realizó un análisis de frecuencias y posteriormente correlaciones de Spearman por ser datos no paramétricos. El objetivo del trabajo es identificar las características principales del clima organizacional de la institución. Los resultados principales muestran que hay libertad de expresión por lo que les permite trabajar en equipos, la comunicación oficial es la que prevalece en la Escuela, las instalaciones no generan riesgo de trabajo, les satisface poder elegir a las autoridades. Los hombres y las mujeres se comunican de manera diferente. Los líderes cumplen con sus compromisos, la tecnología es importante para el desarrollo de la organización, es motivante el solo hecho de permanecer en la Universidad, la vinculación es importante porque permite que los egresados se inserten en el mercado laboral, los valores de los integrantes son parte esencial para para generar un buen ambiente, los objetivos son alcanzables y las decisiones son evaluadas periódicamente.
Ce travail de recherche a pour objet d’étude la prise en compte des émotions des clients dans le développement d’un nouveau produit. Nous assistons en effet à une effervescence autour des phénomènes émotionnels: plus que des produits satisfaisant les besoins des consommateurs, ce sont des produits suscitant des émotions que les entreprises devraient introduire sur le marché. Ces phénomènes émotionnels sont complexes et plusieurs disciplines, telles que la philosophie, la psychologie, la physiologie, le marketing et plus récemment les neurosciences, ont cherché à les définir et les caractériser. En outre, pour la firme, poursuivre un tel objectif de développer des produits ayant une forte composante émotionnelle pose inévitablement la question des modalités de prise en compte des émotions générées par un produit et cela au cours du processus de conception.
L’automobile, en tant que produit émotionnel et produit d’un degré de complexité élevé, nous a semblé intéressant pour cette analyse. Les cycles de développement d’une nouvelle voiture sont longs, de trois à cinq ans en moyenne, et coûteux. Un véhicule lancé sur le marché n’atteignant pas sa cible client est dramatique pour le constructeur. Par ailleurs, la maîtrise technologique des firmes conduit à des véhicules dont les fonctionnalités sont proches, d’où l’importance de la prise en compte de la dimension émotionnelle des produits au cours du processus de développement. Le développement d’une nouvelle voiture respecte les principes de l’ingénierie concourante : chevauchement des étapes du développement, organisation en équipe-projet, direction de projet au statut fort et co-développement avec les partenaires. Notre analyse repose sur une étude de cas unique, celle de la firme Renault, et sur les principes de la recherche-intervention. Notre recueil de données est fondé sur des observations de terrain complétées par la collecte de documents internes et par des entretiens semi-directifs de quinze acteurs majeurs impliqués dans le développement des voitures. Plusieurs projets véhicules ont été analysés en parallèle.
Nos résultats permettent tout d’abord d’éclairer les différentes conceptions des émotions chez Renault : émotions telles qu’appréhendées dans la littérature (plaisir, stimulation, joie), ou Wow Effect ou attributs du produit (élégance, modernité, sensualité), dont nous analysons les implications. Du point de vue organisationnel, nous soulignons que la prise en compte des émotions dans le développement d’un nouveau véhicule s’inscrit dans deux approches. La première, projective, relève d’une compétence d’anticipation et s’exerce dans la déclinaison des besoins émotionnels et bénéfices émotionnels puis en attributs du produit. La seconde, évaluative, relève d’une compétence de validation fondée sur l’expertise de certains acteurs de l’entreprise ou sur des tests réalisés auprès de clients. L’analyse de ces approches permet de souligner la complémentarité des théories de la conception User-Centered et Design-Driven pour la prise en compte des émotions des consommateurs dans le développement d’un nouveau véhicule. Enfin, nos résultats montrent que la prise en compte des émotions relève de trois types de paradigmes que nous avons qualifiés de cartésien, expérientiel et des vecteurs d’émotions, et que nous explicitons.
Afin de monter dans la chaîne de valeur et profiter de la mondialisation des marchés, des PME / PMI innovantes sont incitées à faire émerger des groupements d’entreprises. A travers leurs coopérations, elles partagent régulièrement des informations dans le but d’accroître leurs connaissances. Le bénéfice de cet échange passe par une assimilation des connaissances. L’un des mécanismes de cette intégration est désigné dans la littérature sous le terme de capacité d’absorption. De nombreuses études ont porté sur la décomposition de cette capacité et des formules de calcul ont été proposées. Pour notre part, nous nous référons à celle d’Egbetokun et Savin (2012). A travers cette formule, entre autre, nous essayons de porter une réflexion théorique sur la diffusion inter-organisationnelle des connaissances en étudiant la capacité d’absorption et son impact sur l’accroissement du stock de connaissances de chaque agent décideur. Nous enrichissons la réflexion par l’intégration de la perception erronée par les décideurs des informations extérieures ce qui peut modifier leurs décisions quant à la sélection du ou des partenaires en vue d’un échange de connaissances. Pour modéliser cette situation, nous utilisons une approche multi-agents en créant un espace à deux dimensions où des agents interagissent afin d’accumuler des connaissances dans deux domaines. A chaque tour, et pour chacun des deux domaines de connaissance, les agents choisissent le partenaire qui leur semble le plus proche en termes de connaissances. Les résultats de simulation montrent i.) qu’il est préférable individuellement d’avoir une perception erronée de la réalité, ii.) que plus il y a d’agents en interaction plus le temps pour atteindre un état stationnaire du stock de connaissances est important ce qui constitue un résultat contre intuitif.
As part of the growing trend towards Open Innovation, the market for technology licensing has experienced a tremendous growth since the beginning of the 1990s. This phenomenon has increased firms’ strategy space, as they now have the choice between internal R&D or internal exploitation on the one hand, and external markets on the other hand.
Yet, licensing decisions are particularly difficult to make because they display a high level of technical, commercial and legal uncertainty. Therefore, technology licensing requires highly proficient management. In this regard the real options (RO) framework appears quite promising, because it is adapted to uncertain contexts. Patents have been early recognized by the literature as real options, and we have anecdotal evidence of the use of real options by firms for their licensing decisions.
In this article, our objective is to review the patent strategy literature dealing with real options, and lay out a foundation for future research on the application of the RO framework to licensing decisions. We find that the literature has concentrated on the use of real options in the domain of patent rights management, while RO applications to licensing decisions remain limited to specific uses. We therefore systematically investigate whether the various types of licensing-in and licensing-out decisions follow a real options logic.
We find that not all licensing decisions can be analogized to real options. Key determinants of the real options logic are in particular the maturity of the licensed technology, and the motivations pursued by the innovator to license-out the technology. We analyze the potential benefits and limits of applying real options to licensing decisions, both from a managerial and academic perspective. Finally, we derive a research agenda from our analysis.
Cet article étudie le déploiement d’une innovation (ERP : Enterprise Resource planning) dans les petites filiales d’une multinationale. Dans ces petites entreprises, encastrées localement, les ressources sont limitées et la nécessité de faire avec les moyens du bord tout en respectant les règles et directives groupe est importante. Les résultats de notre recherche intervention montrent l’existence de plusieurs formes et pratiques de bricolage présents à plusieurs niveaux : intra-filiales, inter-filiales et groupe. Cette démarche de bricolage conduit à la conception et l’usage de solutions innovantes difficiles à imiter (ce qui génère un avantage compétitif), et l’amélioration continue de l’ERP filiales et groupe (intégration globale) grâce à leurs multiples encastrements.
Dans cet article, il s’agit de montrer que les capacités du manager sont des capacités dynamiques fondamentales dans la formation des capacités dynamiques liées à l’innovation et la reconfiguration des ressources.
Nous avons mené l’étude dans le secteur informatique, caractérisé par son dynamisme et ses innovations et où les entreprises doivent faire face à des changements imprévisibles pour maintenir leur avantage concurrentiel. Une démarche qualitative a été adoptée en deux temps. D’abord, nous avons étudié globalement les capacités dynamiques managériales et celles liées à l’innovation, à travers quatre grandes entreprises tunisiennes du secteur. Ensuite, nous avons analysé d’une manière approfondie une de ces quatre entreprises ayant engagé ces capacités. Les résultats mettent l’accent sur l’innovativité du manager comme capacité dynamique multidimensionnelle (créativité, ouverture aux nouvelles idées, capacité à innover) à l’origine de la formation des capacités dynamiques liées à l’innovation (technologiques, managériales, commerciales et ouvertes). L’articulation entre ces deux niveaux est elle-même à l’origine de la reconfiguration des ressources.
Comment des multinationales qui concentrent leurs principales capacités d’innovation dans leur pays d’origine où se situe leur marché historique peuvent-elles développer une stratégie par l’innovation à l’international dans des pays émergents à forte croissance ? Comment organiser les processus d’innovations ? Quels rôles respectifs jouent les services centraux et les filiales locales dans ce développement ?
A partir de l’étude de la stratégie de développement menée par l’opérateur Orange dans la région Afrique et Moyen Orient et qui représente un cas emblématique de cette situation, et de l’analyse de sept innovations lancées, cette communication met en évidence l’importance d’une segmentation du portefeuille d’innovations en innovations globales, régionales et locales qui diffèrent par la première cible marché visée. A chaque type correspond un mode de développement et de déploiement spécifique, dans lequel les acteurs centraux et locaux jouent des rôles différents. Elle souligne également le caractère dynamique du management de ce portefeuille: l’échelle du déploiement est ajustée aux réactions des marchés en exploitant les apprentissages générées au fur et à mesure des déploiements.
Cette communication complète les travaux portant sur la reverse innovation qui met en avant l’importance des innovations locales développées par les multinationales occidentales dans les marchés émergents sans considérer leur coexistence avec d’autres types d’innovations développées par ces mêmes multinationales.
Cet article interroge l’originalité et la portée du concept d’innovation inversée. Nous proposons de clarifier la littérature foisonnante sur ce thème en développant un cadre théorique novateur. Ce faisant nous souhaitons non seulement raffiner notre compréhension du phénomène, mais aussi le distinguer plus clairement de concepts avec lesquels il est souvent confondu. Notre originalité consiste à questionner la ou les dimensions qui se trouve(nt) précisément inversée(s). Notre relecture de la littérature nous permet finalement de faire émerger plusieurs idéaux-types d’innovations inversées, chacun d’entre eux étant associés à des problématiques managériales bien spécifiques.
