Research on organizational ingenuity highlights different constraints on and ingenuity strategies adopted by organizations. Although creative industries must overcome various constraints to enhance their creativity, scant research examines creative industries from an ingenuity perspective. The current article offers a case study in the perfume industry to analyze the different types of constraints that affect the creative process. Specifically, this study discusses the ingenuity strategies an entrepreneur can adopt to cope with a strongly constrained context, to create different and “more creative” perfumes. This strategy, or creative symbiosis, provides new insights into extant research on ingenuity.
Le sujet des sociétés illicites a été abordé dans la littérature (Venkatesh, 2009, Finney & Lesieur, 1982). Avec une approche organisationnelle, il nous permet de mieux comprendre le fonctionnement d’un réseau illicite s’adonnant à la pratique du commerce de drogues. Nous tentons, dans notre étude de compléter ce travail.
Par une observation non-participante, au-delà des similitudes qui peuvent exister entre organisation licite et organisation illicite (Whyte, 2007), cette étude tentera de montrer l’originalité organisationnelle, la créativité de l’organisation nécessaire à sa survie du fait de son côté illicite, et comment elle réussit à imaginer une « hiérarchie adaptative » qui présente d’un côté les caractéristiques de l’organisation, et de l’autre celles de souplesse et de capacité de transformation des organisations adaptatives.
La créativité a une forte composante sociale. La capture de la créativité collective distribuée joue un important rôle dans les processus innovants des organisations. Dans les dernières années, de nombreux espaces ouverts d’innovation ont été créés sous différentes dénominations : fab labs, hackerspaces, makerspaces, coworking spaces, living labs, etc. Tous ces espaces se basent sur l’ouverture, la collaboration et le partage de connaissances. Cependant, ils diffèrent dans certains aspects au niveau de leur approche entrepreneuriale. Cet article propose une classification des différents espaces en fonction 1) de leur focus sur des activités d’exploration de nouvelles idées ou sur des activités d’exploitation d’innovations avec un but commercial, et 2) du mode de gouvernance de l’espace, soit-il « top-town » ou « bottom up ». L’article étudie les implications au niveau de la complémentarité des différents types d’espaces et le développement de la capacité créative des utilisateurs et des organisations qui en profitent.
Les collectifs qui se constituent avant le lancement effectif de projets d’innovation tendent à se généraliser et à se diversifier (séminaires de créativité, partenariats d’exploration, clubs d’identification d’opportunité d’affaires...). Ces collectifs se caractérisent par l’hétérogénéité des profils de leurs participants, par le fait que leurs acteurs viennent d’organisations variées (pôles de compétitivité, PME, agences de développement économique, universités...) et qu’ils se réunissent de plus en plus en amont des projets. La littérature a montré la fragilité de l’action collective dans ces situations. L’article porte sur une étude de sept dispositifs de cette nature au travers des portefeuilles d’outils utilisés (méthodes de créativité, démarche de conception innovante). Trois approches théoriques sont mobilisées et reliées (outils de gestion, objets frontières et objets intermédiaires) pour comprendre le rôle des artefacts dans ces actions collectives. Les résultats montrent que l’approche par les outils/objets est pertinente car l’agencement judicieux d’un portefeuille d’outils peut avoir un effet positif sur la coordination, la cohésion et la confiance des acteurs du fait des médiations et des traductions qu’ils opèrent, permettant ainsi l’évolution des représentations des acteurs et les apprentissages croisés. L’article montre également que les trois approches théoriques, utilisées de manière disjointe jusque là dans la littérature, sont en fait largement miscibles.
Dans leur article « The Antecedents, Consequences, And Mediating Role Of Organizational Ambidexterity» de 2004 publié dans Academy of Management Journal, les chercheurs Gibson et Birkinshaw ont proposé la notion d’ « ambidextrie contextuelle» pour circonscrire un type d’ambidextrie organisationnel jusque là ignoré. Cette notion se définit en opposition à l’ambidextrie structurelle qui était, avant cela, la forme quasi-exclusive de conciliation des activités d’exploitation et des activités d’exploration – d’ambidextrie organisationnelle – étudiée. L’ambidextrie contextuelle se distingue notamment par la logique bottom-up qui la caractérise. Or, ce phénomène complexe d’émergence qu’elle implique reste, jusqu’à ce jour, insuffisamment expliqué. Par ailleurs, la systémique en tant que méthode d’analyse apporte aux différentes Sciences une compréhension renouvelée des phénomènes complexes qu’elles cherchent à saisir. Nous proposons alors, à l’aide de cette approche, d’analyser en détail les différents mécanismes permettant le passage de l’individu à l’ambidextrie contextuelle, en considérant à chaque niveau d’organisation – individuel, système social et organisationnel –, l’unité observée comme un système ouvert et dynamique.
Ainsi, ce travail propose une vision détaillée des mécanismes de transformation de l’individu en individu ambidextre et du passage des individus ambidextres à l’ambidextrie contextuelle.
La créativité et la production d’idées nouvelles au sein d’une organisation sont présentées comme stratégiques pour les entreprises qui souhaitent innover. Encore faut- il savoir sélectionner parmi un grand nombre d’idées, celles qui seront les plus appropriées pour une organisation, un contexte ou un problème donné. Cet article s’intéresse à la sélection des idées suite à une séance ou un concours de créativité. Notre étude met en avant les différents critères utiles pour sélectionner une idée et mettre en place un processus soit le plus efficace possible. La composition des équipes, la formalisation du processus d’évaluation et le temps nécessaire à la sélection des idées sont ainsi des dimensions essentielles à l’évaluation et la sélection des idées.
La littérature récente a démontré l’influence positive de l’innovation ouverte sur la performance des entreprises. Il existe de nombreuses méthodes et outils permettant aux firmes d’intégrer des connaissances externes. Le crowdsourcing (CS) est un de ces dispositifs qui consiste à externaliser une tache auprès d’un vaste réseau d’individus (le plus souvent anonymes) au moyen d’un appel ouvert. Depuis les années 90, il se diffuse au sein de nombreuses entreprises (Procter & Gamble, Lego, Starbucks, Unilever etc.). Ses avantages sont multiples. Dans certains cas, il permet d’accélérer le processus d’innovation et dans d’autres, il donne accès à des connaissances inédites pour la R&D. De nombreux auteurs soulignent l’importance des processus et compétences internes comme facteurs déterminants pour soutenir cette démarche. Malgré l’importance de ces déterminants internes, peu de recherches se sont intéressées à la fois aux difficultés de mise en œuvre de ces dispositifs et aux conditions organisationnelles permettant de les gérer. Partant de ce constat, notre recherche entend répondre à ces lacunes. À partir de 6 cas de CS pour innover, nous identifions différentes catégories de barrières (stratégiques, organisationnelles, en connaissance et financières) qui influencent de différentes manières cette activité. À partir d’une catégorisation des activités de CS pour innover qui distingue, d’une part, les activités de crowdsourcing push (de résolution de problème pour innover), et d’autre part, les activités de crowdsourcing pull (activités inventives et de co-création), nous mettons en évidence l’importance des barrières organisationnelles (difficultés de coordination et d’intégration). Cette étude nous conduit à questionner le mode de gouvernance et d’organisation des entreprises qui mettent en œuvre cette nouvelle pratique.
Work in organizations involve clocking in so many working hours as well as less quantifiable dimensions such as playing a part and putting on an act to secure one’s position in the group. As has already been documented in management research, attempts to align the organizational stage with the strategic goal of the firms have regularly involved forms of management that deal with common culture and individual commitment in relation to an expected performance. Actors’ feelings, their work together and their socialization, the purpose of their work are used for this purpose. This organizational control, in return, can lead to alternative modes of organization and resistance when workers perceive this new mode of subordination and decide to implement alternative ways. However, attempts to limit performance to “fair results” and “actual facts «and to deny the influence of power relations and symbolic representations, often proves deceitful and short-termed. One reason, among others, seems to be that relations and representations are shaped in each and every day act (as part of its meaning) and incorporated to human activities (as part of the collective and its intentions). Reaching an agreement about what they should do and how they should be with each other is more difficult than pointing at what they should not want to do and be. Another attempt at objectivizing control via representations is possibly more radical in nature, or so theatre directors and comedians claim it is. It involves focusing on the representations themselves and their collective production so as to instantiate them by putting them in the spotlight. For such purposes, time and space are required for actors to collectively reflect and imagine. One such “heterotopia”, “free space” is described and analysed in this paper: we take the case of the rehearsals of “Lear is in Town”, a play first staged in the 2013 Avignon festival. Acknowledging that no work situation is ever free from power relations, we wonder in what ways working on power issues in an artistic stage safeguards actors from domination and favours spontaneous commitment and cooperation.
