Le conseil en management se caractérise par une forme de schizophrénie : non seulement les consultants doivent exercer leur métier, mais ils doivent aussi, en permanence, rendre des comptes sur leur pratique en mobilisant différents dispositifs de reporting. Cet article porte sur ces dispositifs qui permettent de contrôler et de valoriser le conseil en management : « feuille de temps », « compte-rendu d’activité » et « plan de charge ». Entre les approches fonctionnalistes et critiques, nous cherchons à comprendre la façon dont les praticiens mobilisent les structures temporelles du cabinet pour se mettre en valeur, et les effets de cette mise en valeur sur la gestion de la relation client et l’administration du cabinet. Fondé sur des données empiriques issues de deux démarches ethnographiques au long cours dans des grands cabinets de conseil, notre étude montre que les outils de reporting du temps chez les consultants ont des enjeux et effets plus complexes que la seule administration budgétaire des firmes de conseil. Il s’agit parfois de donner à voir, parfois de provoquer, très concrètement, la valeur du service, par un travail de démonstration ou d’alerte. Il s’agit tantôt de contrôler, tantôt de calculer, pour soutenir l’interaction avec le client mais aussi naviguer les dynamiques socio-politiques des cabinets. Cette étude vise à contribuer à la fois à la littérature sur les dynamiques internes des cabinets de conseil, sur les outils de gestion et de contrôle du temps et sur la façon dont les praticiens mobilisent les structures temporelles du cabinet pour mettre en valeur le service.
