Les organisations publiques sont de plus en plus soumises à la frénésie de réorganisations en urgence, et au culte de l’urgence, où « dire c’est faire ». Si l’urgence est nécessaire pour faciliter la décision express, le consensus et mobiliser les acteurs, elle peut aussi devenir hautement toxique quand elle justifie l’adoption d’un modèle « tout prêt » même s’il est inadapté à l’organisation, ou quand elle permet d’éviter la confrontation. Les organisations publiques, en majorité de type bureaucratique, sont considérées comme des organisations qui résistent au changement, ce qui invite à explorer les liens entre les bureaucraties, le changement et l’urgence. Pour explorer ces liens, nous avons mené une méta-analyse à partir de recherches de type qualitatif dans quatre Caisses d’Allocations Familiales (CAF), un organisme de sécurité sociale et une mutuelle de santé, et dix laboratoires de recherche dans une université. Ces recherches montrent des dynamiques opposées en situation d’urgence. Les situations d’urgence liées à une menace forte pesant sur l’organisation, conduisent à l’émergence d’une bureaucratie relationnelle, propice au changement, alors que les situations d’urgence « imposées » en interne (rythme de changement, non préparation au changement) conduisent à des formes de renforcement de la bureaucratie.
