This study seeks to provide insights into the principle of “integration of coopetition paradox” considered as a managerial necessity to manage coopetition situations. Coopetition is a relationships filled with tensions related to the coexistence of two contradictory dimensions of cooperation and competition. To manage this situation, individuals need to integrate the coopetive paradox, that means to accept cognitively the paradox and to integrate both contradictory dimensions into their daily activities. The cognitive dimension of the integration principle and its consequences on managerial practices remain under investigated in previous literature. How do individuals perceive the coopetition paradox? What are the consequences of the integration principle on managerial practices? We aim to fill this gap by identifying how individuals are capable of integrating coopetition paradox and how do they deal with it in their daily management. Based on an in-depth study of an exemplar case of intra-firm coopetition we identify for the first time in the coopetitive literature to show and discuss different capacities of integration of the coopetition paradox between managers. According to the integration principle at the individual level, individuals should cognitively accept the coopetition paradox and behave correspondingly to their cognitive perception, emphasizing on both dimensions of cooperation and competition. However, in this study, we show that managerial practices can be disconnected from a cognitive acceptance of the paradox. Moreover, depending on the level of the cognitive integration, we point out that managerial tools are insufficient to efficiently manage coopetition and that all manager are not capable of integrate the paradox and handle coopetition situations.
L’apprentissage intergénérationnel est un sujet d’actualité pour les entreprises qui font face au renouvellement démographique de leurs salariés. Les intérêts d’une telle démarche ont été soulignés sous différents angles, ainsi que le besoin de sa mise en cohérence avec la stratégie de l’entreprise : si la stabilité des connaissances entre les générations est cruciale pour l’entreprise, certaines connaissances doivent être renouvelées. Toutefois, la conceptualisation de l’apprentissage intergénérationnel au regard de la stratégie de l’entreprise reste faible. L’objet de cette communication est de situer l’apprentissage intergénérationnel dans la dynamique stratégique de l’entreprise, afin de mieux appréhender ses enjeux stratégiques. Nous mobilisons pour cela le concept de génération organisationnelle qui permet de concevoir les générations en rapport avec le contexte organisationnel dans lequel elles émergent. La dynamique stratégique de l’entreprise est caractérisée en recourant aux travaux sur les capacités dynamiques. Enfin, nous recourons au concept de ba développé dans la littérature japonaise de la création de connaissances pour situer l’apprentissage intergénérationnel dans la dynamique stratégique de l’entreprise. Le concept de ba, encore peu exploité en Occident, permet d’analyser l’apprentissage intergénérationnel comme une relation qui émerge en co- construction avec la dynamique stratégique de l’entreprise. L’approche de la recherche est compréhensive et abductive. Elle repose sur une comparaison de sept cas d’apprentissage intergénérationnel à travers quatre organisations françaises de secteurs variés. Les résultats montrent, tout d’abord, que l’apprentissage intergénérationnel présente des enjeux stratégiques de stabilité mais aussi de changement pour l’entreprise. Ils révèlent ensuite que les tensions qui s’expriment au niveau de l’apprentissage intergénérationnel découlent de l’incertitude et des contradictions relatives à la dynamique stratégique de l’entreprise. En mobilisant le concept de ba comme unité d’analyse et grille de lecture, notre recherche apporte un nouvel éclairage sur l’apprentissage intergénérationnel. Elle souligne ainsi la relation réciproque entre l’apprentissage intergénérationnel et la dynamique stratégique de l’entreprise, et met en avant des points de vigilance pour que l’apprentissage intergénérationnel soit un levier pour la dynamique stratégique de l’entreprise.
