Le changement apparaît être une dimension ontologique des organisations : l’organisation est changement. Dans le même temps, beaucoup de projets de changement échouent. L’interprétation donnée généralement se fait en termes de résistance au changement, c’est-à- dire en termes de jeu d’acteurs : le changement se produit si les acteurs qui lui sont favorables ont un poids supérieur (nombre, statut, force du réseau) à celui des acteurs opposés au changement. Dans le cas contraire, l’entreprise reste immobile même si elle se donne l’apparence de changer. Existe-t-il d’autres interprétations possibles, alternatives ou complémentaires, pour expliquer l’immobilisme, le non-changement des organisations, que celles directement reliées aux jeux d’acteurs ? Explorer cette possibilité suppose de centrer l’analyse sur les projets et leur dimension matérielle et de raisonner en termes de mécanismes. Pour chercher à mettre en évidence un mécanisme de ce type, l’option méthodologique retenue est celle de l’étude de cas. Il s’est agi, dans une entreprise, d’accompagner un projet de changement qui, bien qu’il ait fait l’objet d’un consensus depuis le PDG jusqu’aux middle- managers, a abouti à une situation de non-changement. Les données collectées consistent en des comptes rendus d’entretiens, notes de réunions, notes prises lors du séminaire organisé par l’entreprise sur le projet, et un corpus de Powerpoint utilisé lors du projet et des projets qui l’ont précédé. Le cas fait l’objet d’une narration analytique. Le mécanisme identifié met l’accent sur le phasage des projets combiné avec la recherche de gains de court terme (quick wins), plus que sur les dispositifs organisationnels mis en place, et sur la triple tension qui caractérise les Powerpoint comme matérialité du projet (la plupart des Powerpoint produits en entreprise le sont dans le cadre de projets): les tensions descriptif/normatif, expansion/contraction, oubli/rétention.
