Auteur
Laurent BOURGEON
Résumé
1- Présentation de la recherche
L’évolution du contexte concurrentiel a consacré le temps et la capacité à développer de nouveaux produits comme des critères de compétitivité primordiaux. L’organisation transversale des projets de développement de nouveaux produits est pressentie comme la structure la mieux adaptée à ce nouveau contexte. Ce type d’organisation, qui privilégie le projet, lieu d’expérimentation et d’apprentissage, sur le métier, la fonction, pôle de compétences et de capitalisation des savoirs dans l’entreprise, favorise l’apprentissage et renouvelle la problématique de la capitalisation des apprentissages dans l’entreprise.
Hypothèse : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leur projets de développement de nouveaux produits sont caractérisées par un niveau de capitalisation inter-projet des apprentissages réalisés au cours de ces projets plus faible que celles ayant opté pour un mode d’organisation de type fonctionnel de leurs projets.
2- Méthodologie
La méthode de validation empirique de l’hypothèse émise consiste en une enquête par questionnaire. L’opérationnalisation de cette hypothèse induit l’élaboration :
- d’un outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits, en œuvre dans l’entreprise ;
- et d’un outil de mesure de la capitalisation inter-projet des apprentissages réalisés au cours des projets.
La méthode d’analyse des données retenue comporte trois phases successives. Dans un premier temps, les données relatives à chacun des deux « phénomènes » étudiés sont soumises de façon séparée à une analyse factorielle. Dans un deuxième temps, les positions des entreprises sur les dimensions retenues comme caractérisant les « phénomènes » issues des analyses factorielles sont soumises à une analyse typologique visant, pour chacun des « phénomènes » étudiés, à segmenter les entreprises de l’échantillon en groupes homogènes.
Enfin, dans un troisième temps, le groupe d’appartenance des entreprises par rapport à chacun des « phénomènes » étudiés fait l’objet d’une analyse discriminante visant à expliquer cette appartenance à partir de variables retenues a priori pour leur pouvoir explicatif théorique.
3- Présentation des résultats et discussion
1ère Phase : Identification des principales dimensions des phénomènes étudiés
L’analyse factorielle réalisée sur les données issues de l’outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits permet d’appréhender le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits dans les entreprises selon trois dimensions :
1. l’autorité et la responsabilité du chef de projet ;
2. l’unité (spatiale et temporelle) du projet de développement de nouveau produit dans l’entreprise ;
3. l’autonomie de l’équipe-projet.
La seconde analyse factorielle effectuée sur les données issues de l’outil de mesure de la capitalisation met en évidence les trois principales dimensions de la capitalisation inter-projet des apprentissages :
1. l’adéquation style de management-spécificités du projet ;
2. la capacité d’anticipation de la complexité inhérente au projet dont fait preuve l’équipe-projet ;
3. l’ouverture du projet sur son environnement.
2ème Phase : Caractérisation des entreprises de l’échantillon
La mise en oeuvre d’analyses typologiques, effectuée sur chacun des phénomènes étudiés (modes d’organisation des projets de développement de nouveaux produits et capitalisation inter-projet des apprentissages, permet, d’une part, de constituer des groupes homogènes d’entreprises selon le mode d’organisation de leurs projets et leur « niveau » de capitalisation et, d’autre part, de mettre en évidence, au travers d’un tri croisé, un résultat contre-intuitif selon lequel les entreprises dont le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type matriciel à dominante « projet » ou transversal sont caractérisées par des niveaux de capitalisation plus élevés que les entreprises dont les projets relève d’une organisation fonctionnelle ou matricielle à dominante fonctionnelle.
3ème Phase : Facteurs explicatifs du niveau de capitalisation inter-projet des apprentissages
L’analyse discriminante permet de mettre en évidence que les entreprises dont les projets de développement de nouveaux produits relèvent d’une organisation transversale apparaissent, de façon contre-intuitive, comme étant caractérisées par des niveaux de capitalisation inter-projet plus élevés que les entreprises dans lesquelles ce type de projets relève d’une organisation fonctionnelle. Ce constat invalide donc l’hypothèse énoncée selon laquelle les entreprises dont l’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type transversal sont peu à même de capitaliser les apprentissages réalisés au cours des projets du même type.
Par ailleurs, un certain nombre de facteurs explicatifs des niveaux de capitalisation inter-projet caractérisant les entreprises de l’échantillon ont été mis en lumière. Le premier de ces facteurs est la mise en place par l’entreprise d’un système d’information intégré accessible à tous les acteurs-projet de l’entreprise.
Le deuxième facteur explicatif d’un niveau élevé de capitalisation est la mise en place par l’entreprise de procédures d’enregistrement systématique des résultats des expérimentations menées au cours des projets dans des bases de données.
Enfin, des conditions d’apprentissage au cours des projets de développement de nouveaux produits constituent également un facteur explicatif du niveau de capitalisation.
Auteur
Laurent BOURGEON
Résumé
La transversalité recompose l’entreprise par processus dans une logique de service au client.
Ainsi dés lors que les besoins de coordination latérale l'emportent sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus ce mode d'organisation transversal prend le pas sur des modes d'organisation fonctionnelle ou matricielle.
Par nature, l’organisation par projet est tournée vers l’action. Le projet tout entier est tourné vers la réalisation de la mission qui lui est confié au travers de l’utilisation des ressources qui lui sont dévolues. Par ailleurs, le projet incarne un outil d’apprentissage permettant à l’entreprise de tester la validité de certaines hypothèses émises. Cependant, la plupart des entreprises, et plus particulièrement celles ayant opté pour une organisation par projets ont pris conscience de la difficulté d’intégrer les différentes fonctions, condition favorisant la réalisation d’apprentissages, tout en maintenant l’excellence fonctionnelle. La gestion des personnels impliqués dans ces projets, par nature éphémères, constitue l’un des aspects de la gestion des compétences.
Cette recherche a une visée purement descriptive. Elle consiste en une étude empirique centrée sur l’activité de R&D. Elle a pour objet de mettre en évidence les pratiques de gestion des personnels impliqués dans les projets -logiques de constitution des équipes-projet et gestion de carrière des chefs de projets- en place dans les entreprises opté pour une organisation transversale de cette activité.
Hypothèse 1 : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leurs projets de développement de nouveaux produits privilégient une gestion de carrière des chefs de projets, consistant à alterner responsabilité projet et responsabilité fonctionnelle.
Hypothèse 2 : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leurs projets de développement de nouveaux produits privilégient une logique de constitution des équipes projet, visant à garantir la rotation du personnel fonctionnel.
Méthodologie
La méthode de validation empirique de l’hypothèse émise consiste en une enquête par questionnaire. L’opérationnalisation de cette hypothèse induit l’élaboration :
- D’un outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits ;
- et d’un outil d’identification du mode de gestion de carrière des chefs de projet en place dans l’entreprise.
La méthode d’analyse des données retenue comporte trois phases successives. Dans un premier temps, les données relatives à chacun des deux « phénomènes » étudiés sont soumises de façon séparée à une analyse factorielle (réduiction du nombre de dimensions caractérisant chacun de ces « phénomènes »).
Dans un deuxième temps, les positions des entreprises sur les dimensions retenues sont soumises à une analyse typologique visant, pour chacun des « phénomènes » étudiés, à segmenter les entreprises de l’échantillon en groupes homogènes.
Enfin, dans un troisième temps, les groupes d’appartenance des entreprises par rapport à chacun des « phénomènes » étudiés seront rapprochés au travers de la mise en oeuvre de tris croisés.
Résultats
Les résultats de la première factorielle permet d’appréhender le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits dans les entreprises selon trois dimensions :
1. l’autorité et la responsabilité du chef de projet ;
2. l’unité (spatiale et temporelle) du projet ;
3. l’autonomie de l’équipe-projet.
La mise en oeuvre de la seconde analyse factorielle permet de réduire le nombre de variables nécessaires à appréhender le mode de gestion de carrière des chefs de projet dans l’entreprise à trois dimensions principales : la constitution d’un corps de « spécialistes projet » dans l’entreprise, l’alternance responsabilités projet / responsabilités fonctionnelles ou produit et une logique opérationnelle consistant à alterner responsabilités projet et responsabilités production.
Les groupes d’appartenance des entreprises issus des analyses typologiques sont rapprochés au travers de la
mise en oeuvre d’un tri croisé qui met en évidence le fait que les entreprises caractérisées par un mode d’organisation de type transversal semblent privilégier l’alternance des responsabilités exercées par les chefs de projet et notamment les logiques de gestion de carrière visant à alterner responsabilités projet et responsabilités fonctionnelles ou opérationnelles, constat validant la première hypothèse émise.
Le second tri croisé met en évidence le fait que les entreprises, dont le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type transversal, tendent à privilégier, de façon significative, une logique visant à constituer les équipes-projet sur la base de membres de l’entreprise ayant participé de façon isolée à différents projets mais n’ayant jamais eu l’occasion de travailler ensemble sur un projet. Ce constat valide l’hypothèse 2.
Auteur
Laurent BOURGEON
Benoît DEMIL
Résumé
Le secteur hospitalier public français a connu des changements importants dans les années 80 et 90. Un nouveau mode de financement et une nouvelle répartition des activités hospitalières sont notamment mis en place. Dans ce contexte dynamique, chaque hôpital fait des choix concernant les activités qu’il mène ou qu’il développe, les technologies qu’il adopte ou les accords de coopération qu’il passe. L’innovation peut ainsi permettre à un hôpital de faire face et de s’adapter à son environnement. Cependant, l’innovation nécessite des ressources.
La présente recherche a une visée confirmatoire et étudie le lien entre slack et innovation. Ce lien apparaît comme paradoxal dans la littérature. D’un côté, la littérature considère le slack comme un facteur important dans les processus d’innovation. Lorsqu’une organisation dispose de slack, elle peut se permettre d’expérimenter des comportements et des projets innovants. Sans celui-ci, ces expérimentations seraient en effet rejetées par l’organisation. D’un autre côté, la présence de slack peut être vue comme un gâchis pour l’organisation. Elle permet à des acteurs de poursuivre des projets sans importance pour “ le principal ”, mais qui en ont pour “ les agents ”.
Dans ces conditions, les acteurs créent plutôt du slack à leur profit au détriment de leur organisation. Il doit donc être éliminé au maximum puisqu’il est un signe d’inefficience.
Cependant, les deux approches ont en commun d’affirmer que le slack favorise l’expérimentation au sein des organisations. Cette expérimentation est facteur d’innovation jusqu’à un certain seuil audelà duquel l’innovation est inhibée. Ainsi deux hypothèses méritent d’être testées. La première établit une corrélation positive entre le nombre d’innovation et le niveau de slack, la seconde qualifie cette relation de curvilinéaire.
Par ailleurs, la littérature sur l’innovation indique que la nature des innovations mises en place par les organisations diffère selon leurs ressources. Ainsi, on observerait plutôt des innovations technologiques dans les organisations disposant de ressources abondantes et plutôt des innovations administratives dans celles où les ressources sont rares. Deux autres hypothèses sont testées, toutes deux établissant un lien entre le niveau de slack et la nature des innovations mises en oeuvre.
L’étude a porté sur 203 hôpitaux publics français sur la période 1989 - 1992 (29 CHRU et 174 CHG). Elle a permis de mettre en évidence :
- Que le slack semble une variable pertinente pour partager les organisations innovantes de celles qui ne le sont pas. Les relations théoriques avancées par la littérature sont confirmées. De plus, ces projets sont plus risqués lorsqu’il y a beaucoup de slack (proportion d’innovations radicales plus importante).
- Deuxièmement, que de façon paradoxale par rapport à la littérature, les hôpitaux les moins pourvus en slack investissent proportionnellement plus dans des innovations techniques qu’organisationnelles.
- Enfin, que dans un secteur fortement institutionnalisé comme le secteur hospitalier où il est vital de faire la démonstration de l’adhésion aux objectifs de la tutelle, la gestion de la légitimité est une variable cruciale. Et que dans ce sens, les innovations organisationnelles peuvent être considérées comme un facteur clé de succès actuellement; celles-ci apparaissent comme un moyen de faire la preuve de l’adhésion aux normes administratives et confèrent une image d’hôpital géré comme une entreprise.
