Auteur
Laurent BOURGEON
Résumé
La transversalité recompose l’entreprise par processus dans une logique de service au client.
Ainsi dés lors que les besoins de coordination latérale l'emportent sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus ce mode d'organisation transversal prend le pas sur des modes d'organisation fonctionnelle ou matricielle.
Par nature, l’organisation par projet est tournée vers l’action. Le projet tout entier est tourné vers la réalisation de la mission qui lui est confié au travers de l’utilisation des ressources qui lui sont dévolues. Par ailleurs, le projet incarne un outil d’apprentissage permettant à l’entreprise de tester la validité de certaines hypothèses émises. Cependant, la plupart des entreprises, et plus particulièrement celles ayant opté pour une organisation par projets ont pris conscience de la difficulté d’intégrer les différentes fonctions, condition favorisant la réalisation d’apprentissages, tout en maintenant l’excellence fonctionnelle. La gestion des personnels impliqués dans ces projets, par nature éphémères, constitue l’un des aspects de la gestion des compétences.
Cette recherche a une visée purement descriptive. Elle consiste en une étude empirique centrée sur l’activité de R&D. Elle a pour objet de mettre en évidence les pratiques de gestion des personnels impliqués dans les projets -logiques de constitution des équipes-projet et gestion de carrière des chefs de projets- en place dans les entreprises opté pour une organisation transversale de cette activité.
Hypothèse 1 : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leurs projets de développement de nouveaux produits privilégient une gestion de carrière des chefs de projets, consistant à alterner responsabilité projet et responsabilité fonctionnelle.
Hypothèse 2 : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leurs projets de développement de nouveaux produits privilégient une logique de constitution des équipes projet, visant à garantir la rotation du personnel fonctionnel.
Méthodologie
La méthode de validation empirique de l’hypothèse émise consiste en une enquête par questionnaire. L’opérationnalisation de cette hypothèse induit l’élaboration :
- D’un outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits ;
- et d’un outil d’identification du mode de gestion de carrière des chefs de projet en place dans l’entreprise.
La méthode d’analyse des données retenue comporte trois phases successives. Dans un premier temps, les données relatives à chacun des deux « phénomènes » étudiés sont soumises de façon séparée à une analyse factorielle (réduiction du nombre de dimensions caractérisant chacun de ces « phénomènes »).
Dans un deuxième temps, les positions des entreprises sur les dimensions retenues sont soumises à une analyse typologique visant, pour chacun des « phénomènes » étudiés, à segmenter les entreprises de l’échantillon en groupes homogènes.
Enfin, dans un troisième temps, les groupes d’appartenance des entreprises par rapport à chacun des « phénomènes » étudiés seront rapprochés au travers de la mise en oeuvre de tris croisés.
Résultats
Les résultats de la première factorielle permet d’appréhender le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits dans les entreprises selon trois dimensions :
1. l’autorité et la responsabilité du chef de projet ;
2. l’unité (spatiale et temporelle) du projet ;
3. l’autonomie de l’équipe-projet.
La mise en oeuvre de la seconde analyse factorielle permet de réduire le nombre de variables nécessaires à appréhender le mode de gestion de carrière des chefs de projet dans l’entreprise à trois dimensions principales : la constitution d’un corps de « spécialistes projet » dans l’entreprise, l’alternance responsabilités projet / responsabilités fonctionnelles ou produit et une logique opérationnelle consistant à alterner responsabilités projet et responsabilités production.
Les groupes d’appartenance des entreprises issus des analyses typologiques sont rapprochés au travers de la
mise en oeuvre d’un tri croisé qui met en évidence le fait que les entreprises caractérisées par un mode d’organisation de type transversal semblent privilégier l’alternance des responsabilités exercées par les chefs de projet et notamment les logiques de gestion de carrière visant à alterner responsabilités projet et responsabilités fonctionnelles ou opérationnelles, constat validant la première hypothèse émise.
Le second tri croisé met en évidence le fait que les entreprises, dont le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type transversal, tendent à privilégier, de façon significative, une logique visant à constituer les équipes-projet sur la base de membres de l’entreprise ayant participé de façon isolée à différents projets mais n’ayant jamais eu l’occasion de travailler ensemble sur un projet. Ce constat valide l’hypothèse 2.
