AIMS

Auteur

Fabrice REVOLON

Résumé

Cet article a pour objectif de tenter de mettre en exergue l’importance de l’ouvrage d’E. Tilton Penrose (traduit en français sous le titre Facteurs, conditions et mécanismes de la croissance de l’entreprise) dans la pensée stratégique Resource-Based View. En effet, devant la multiplication des références dans la littérature à cet auteur, la question a été de comprendre en quoi ses travaux pouvaient alimenter la réflexion fondée sur le primat des ressources.

Un premier apport va graviter autour de l’importance que Penrose accorde aux ressources dans son modèle de croissance de l’entreprise. En fait, les ressources vont conditionner les choix en matière de politique générale, car pour planifier son expansion, une entreprise va envisager deux sortes de facteurs de production : ceux qu’elle a elle-même acquis précédemment, ou facteurs « hérités », et ceux qu’elle doit se procurer sur le marché pour réaliser ses programmes de production et d’expansion (page 81).

Cette conception interne souligne ainsi la difficulté pour l’entreprise de s’« extraire » de l’univers familier de ses ressources, pour s’aventurer vers des champs organisationnels encore vierges. En d’autres termes, elle doit parfois réaliser des arbitrages entre poursuivre son activité actuelle avec un stock de facteurs de production connus, et introduire le changement en acquérant des ressources nouvelles afin de transformer son système d’offre (section 1).

Un second apport va se situer sur le plan épistémologique et, plus particulièrement, quant aux relations que l’entreprise entretient avec son environnement. Ainsi, pour Penrose, l’environnement s’apparente avant tout à une « image mentale » dans l’esprit de l’entrepreneur et n’est pas constitué de données objectives.

De plus, les contours de cette image mentale sont plus ou moins conditionnés par les ressources productives détenues par l’entreprise. Ainsi, selon l’auteur, les ressources « formatent », en quelque sorte, la vision que l’entrepreneur possède de son environnement (section 2).

Auteur

Jerome HUBLER

Pierre-Xavier MESCHI

Résumé

L’ampleur et la nature des relations entre alliances et acquisitions d’une part, et performance de l’entreprise-partenaire et de l’entreprise acquéreuse d’autre part, demeurent mal connues, notamment si l’on se place sous l’angle de l’appropriation de ressources. Cet article ambitionne d’explorer ces relations en adoptant une optique boursière pour l’analyse de la performance des entreprises impliquées dans cette forme spécifique d’alliances et d’acquisitions. La réaction boursière à l’égard de ces alliances et de ces acquisitions a été utilisée dans cet article à la fois comme base de comparaison et critère d’évaluation de la création de richesses attendue pour les deux vecteurs d’appropriation de ressources (et plus particulièrement de compétences). A partir d’une méthodologie d’étude d’événements, les effets comparés à court terme sur la valeur boursière des entreprises impliquées (comme acquéreur ou comme partenaire) ont été testés auprès d’un échantillon de 50 annonces d’alliances et de 84 annonces d’acquisitions.

Auteur

Martine VÉZINA

Résumé

Cette étude s’intéresse aux processus par lesquels se forme et se transforme la stratégie organisationnelle. Plus précisément, elle vise à comprendre le processus par lequel le contexte externe et le processus de changement organisationnel s’interpénètrent. La stratégie émane-t-elle de la seule dynamique interne comme semble le suggérer l’abondante littérature analysant la dynamique du changement dans les organisations ? La stratégie est-elle plutôt la résultante de pressions extérieures en-dehors du contrôle des acteurs organistionnels ? Certains déterminismes historiques ou choix organisationnels antérieurs ne constitueraient-ils pas plutôt les entrants principaux au changement stratégique ?

Se démarquant d’une part de l’approche micro qui analyse la dynamique des rapports entre les acteurs au sein de l’organisation et de l’approche macro qui accorde à la dynamique concurrentielle la préséance dans l’explication du changement stratégique, la présente étude aborde ce questionnement sous l’angle du pont à construire entre les processus à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. L’approche contextualiste sert de cadre d’analyse du développement d’une importante coopérative laitière sur une période s’étendant sur plus de quarante ans.

L’APPROCHE CONTEXTUALISTE

Née des travaux de Andrew Pettigrew, l'approche contextualiste propose que le changement dans les organisations résulte de l'interaction entre le contenu, le contexte (externe et interne) et le processus de changement. L'intégration des éléments du tryptique contextualiste s'appuie sur trois postulats. D'abord, la temporalité du changement souligne l'importance des interconnexions séquentielles entre les phénomènes dans le temps. Le changement s'inscrit dans la durée. La seconde hypothèse contextualiste suggère que le changement se déroule à plusieurs niveaux de réalité simultanément. Finalement, puisant à la théorie de la structuration de A. Giddens, l'approche contextualiste rejette la relation de causalité simple dominant jusque-là l'interprétation empirique du contexte, et postule un rapport de dualité entre le contexte et les acteurs.

L’approche contextualiste demeure toutefois floue à l’égard de ce dernier postulat. En effet, en dépit du fait qu’il reconnaît le rapport de dualité entre le contexte et l’action, l'énoncé contextualiste continue de définir le contexte externe comme étant celui échappant au contrôle des acteurs organisationnels. Le postulat de dualité du contexte et de l’action ne concernerait-il donc que le contexte interne ? Une analyse des travaux empiriques menés sous l’égide contextualiste ne permet pas d’apporter une réponse définitive à cette question. Ces travaux, réalisés dans trois sphères d’étude (leadership, processus de changement et transformations sectorielles) a permis de faire progresser certains débats qui se cantonnaient jusque-là dans des dichotomies confrontant les optiques déterministes et volontaristes. Toutefois, en raison de leur objet d’étude, ces recherches continuent de concevoir le contexte externe comme un ensemble de conditions antécédentes à l’action organisationnelle. Ce faisant, le postulat de dualité du contexte et de l’action demeure confiné au rapport dynamique interne.

LES RÉSULTATS

L’analyse du développement d’une importante coopérative laitière québécoise sur plus de quarante années révèle le processus par lequel se forme et se transforme sa stratégie. Il est observé que des périodes de libre-choix et de gestion stratégique sous fortes contraintes se succèdent. Des stratégies dites "contextualisantes" et "contextualisées" sont alternativement mises en oeuvre. La stratégie que poursuivent les dirigeants de l’organisation s'inscrit en effet dans un processus parfois dirigé vers la transformation de l'environnement et à d'autres moments davantage tributaire de l'action d'intervenants évoluant en périphérie de l'organisation.

La présente étude « met en action » la notion de rapport de dualité entre la stratégie et le contexte externe. Ce faisant, émerge la propriété d’altérabilité du contexte organisationnel. La séquence de développement étudiée permet de souligner que le processus d'influence, sur les activités organisationnelles, passe de l'organisation au contexte externe et inversement, dans des cycles historiques. L'observation prolongée du développement de l’organisation souligne le rôle actif des acteurs organisationnels dans la configuration des structures, des systèmes et des règles du secteur laitier québécois.

Auteur

Nathalie RAULET-CROSET

Résumé

Cet article analyse l'émergence d'un cadrage, une forme cognitive collective qui est un premier fondement à la naissance d'une coopération entre des acteurs aux logiques opposés, en conflit autour d'un problème, et que rien n'oblige a priori à coopérer. Cette recherche est fondée sur le cas de l'émergence d'une coopération autour de la protection d'une nappe d'eau minérale ; sont au départ en conflit l'entreprise exploitante de la nappe et des agriculteurs supposés à l'origine de l'augmentation du taux de nitrate dans l'eau ; d'autres acteurs dont des chercheurs de l'INRA se trouvent ensuite concernés par le problème.

I - PERSPECTIVES SUR L'ANALYSE DES FORMES COGNITIVES COLLECTIVES

Nous positionnons tout d'abord notre approche du cadrage au regard de différentes recherches portant sur les formes cognitives collectives. Nous caractérisons notamment le cadrage sur deux points : il n'est pas un partage de représentations ou un accord sur une définition de la situation ; et des éléments autres que cognitifs sont également des fondements à son émergence.

II - LE CADRAGE ISSU D'UNE STRUCTURATION DE LA SITUATION

Ces caractéristiques nous amènent à utiliser le concept de situation : nous montrons que, si le cadrage peut émerger, c'est parce qu' il se réfère à une situation dans laquelle vont jouer des processus de structuration. Une situation se caractérise par une dimension spatiale (proximité géographique, définition des acteurs inclus, et délimitation des actions et objets qui concernent la situation), mais également par une dimension temporelle : une situation permet l'enclenchement d'un processus de long terme. C'est à travers cette évolution de la situation que se produisent des phénomènes de structuration (Giddens, 1987).

Une première forme de structuration a lieu autour de définitions de la situation qui sont énoncées par les acteurs. Ces définitions naissent au cours d'interactions et de négociations, mais elles peuvent ensuite atteindre les autres acteurs de manière non simultanée. Ce décalage permet à la situation d'être à la fois une donnée, et donc un appui à l'émergence de formes de stabilité, et à la fois un construit, qui permet l'évolution de la forme cognitive.

Le premier "état" du cadrage est cet ensemble de définitions de la situation énoncées et compatibles. Il nait donc de l'expression, qui n'ont pas à être partagées, de représentations de la situation, de la projection de logiques au regard de cette situation.

D'autres formes de structuration se produisent ensuite. En effet, à chaque définition sont associées des actions, des problématiques connexes, des objets,... Nous appelons ces différents éléments des "saillances" de la définition car ce sont des points d'accroche qui peuvent susciter l'intérêt de certains acteurs : il s'agit par exemple, autour de la définition technique du problème, de l'apparition de machines de compostage, de l'idée d'agriculture biologique, de cultures test d'agriculture biologiques,... qui vont attirer des agriculteurs intéressés soit par le nouveau machinisme agricole, soit par les cultures "bio". Ces saillances peuvent apparaître comme des points stables dans le processus, des fondements à la structuration. Par les intérêts qu'elles peuvent susciter, elles deviennent des points de connexion entre acteurs, qui densifient la forme cognitive collective. En outre, certaines d'entre elles ont la particularité d'être des objets, et donc d'inclure de par leur nature une forme de stabilité.

Le cadrage naît donc à la fois d'éléments cognitifs, des représentations individuelles de la situation, projetées en définitions de la situation, et d'intérêts manifestés par les acteurs qui les conduisent à se rattacher au cadrage.

Après avoir décrit et analysé cette émergence du cadrage, nous nous interrogeons en conclusion sur ses évolutions, notamment au regard de sa fragilité initiale (au départ une simple compatibilité de représentations). La densification du cadrage autour des saillances peut en effet induire une construction de sens, et la présence de saillances-objets peut créer des effets de solidification et d'irréversibilité. Cela pourrait amener le cadrage à devenir une forme cognitive plus prescriptive, et à se rapprocher par exemple d'un paradigme qui s'imposerait alors aux acteurs dans la situation.

Auteur

Hervé DAVAL

Résumé

L’entrepreneurship est en plein essor ; néanmoins, de nombreux freins viennent tempérer l’élan entrepreneurial. Parmi ceux-ci, l’inexpérience des créateurs ne leur permet souvent pas de repérer les opportunités, qui sont pourtant des composantes essentielles de l’environnement et des indicateurs précis de l’état de celui-ci.

Notre objectif est d’analyser l’environnement entrepreneurial, en se focalisant davantage sur la notion d’opportunités. Nous insisterons notamment sur le rôle des opportunités entrepreneuriales au cours du processus de création d’entreprises, et sur leur apport pour la compréhension du processus d’essaimage.

1. L’environnement entrepreneurial

L’environnement est une variable essentielle de l’entrepreneurship, puisque le processus de création d'entreprises est en partie conditionné par les menaces et les opportunités de l’environnement.

Son analyse permet de mettre en évidence son instabilité permanente, ce qui laisse à penser qu’il n’offre jamais les mêmes contraintes, ni les mêmes opportunités. Cette idée, résumée dans la notion de fenêtre stratégique, est fondamentale pour la modélisation du processus de création d’entreprises puisqu’elle montre que l’entrepreneur doit impérativement considérer l’existence ou non d’opportunités au moment de l’entrée dans le processus de création.

2. Le rôle central des opportunités Entrepreneuriales

La notion d’opportunité est considérée par certains chercheurs comme l’élément central de l’entrepreneurship. Ainsi, il apparaît que la qualité d’une opportunité entrepreneuriale est la variable la plus importante pour le succès de l’entreprise créée.

Néanmoins, l’identification des opportunités présentes semble être la phase centrale pour l’entrepreneur. En effet, le créateur potentiel doit être capable d’identifier clairement et rapidement les opportunités qui s’offrent à lui afin de répondre favorablement à l’environnement.

Le recours à la théorie du « Push and Pull », qui analyse les raisons qui amènent un individu à créer une entreprise, nous aide à analyser les opportunités exploitables de l’environnement comme des motivations attirant les individus vers les processus de création.

Il résulte dès lors que l’entrepreneur se doit de reconnaître les opportunités, afin de mettre systématiquement en adéquation son projet et l’état de l’environnement entrepreneurial.

3. Le processus d’essaimage comme vecteur d’opportunités pour l’entrepreneur

Une pratique stratégique d’essaimage se manifeste lorsqu’un employé décide de créer sa propre structure en bénéficiant de la part de l’entreprise qu’il quitte de toute forme d’appui et d’accompagnement afin de limiter les risques d’échec.

Le processus de création d’entreprise par essaimage, relativement long et complexe, peut se diviser en quatre étapes distinctes :

- en amont du processus, deux phases simultanées offrent à l’entrepreneur la faculté d’appréhender et d’analyser les opportunités de l’environnement ;

- au coeur du processus, une phase de maturation amène la création effective de la nouvelle entité ;

- en aval, une phase d’accompagnement confirme l’implication de l’entreprise-mère dans le processus.

L’apport de l’essaimage, en comparaison avec la création ex nihilo, réside principalement dans les phases situées en amont du processus. Cette période, généralement longue, au cours de laquelle le créateur potentiel est « incubé » au sein de l’entreprise essaimante, lui permet d’accroître son expérience, et notamment améliore sa connaissance du secteur d’activités.

Le processus d’essaimage favorise une évolution de l’environnement entrepreneurial et permet à l’entrepreneur de disposer d’opportunités plus nombreuses, plus précises, et facilement identifiables grâce aux compétences et à l’expérience accumulées au sein de l’entreprise.

Auteur

Rodolphe DURAND

Résumé

Le présent article porte sur l’analyse empirique du lien entre les ressources et la performance des entreprises manufacturières. Le modèle thérorique du courant des ressources stipule que les propriétés de non imitabilite, de non substituabilite et de non transferabilite des ressources detenues par la firme permettent de comprendre les sources de la performance de l’entreprise. Toutefois, rares sont les travaux testant cette théorie sur de grands échantillons. Nous proposons ici un des premiers tests de grande envergure du Courant des Ressources. Les apports de cet article se situent donc a deux niveaux: d’une part dans la verification des hypotheses émanant du Courant des Ressources; d’autre part, dans l’opérationnalisation des variables.

Il ressort des différents tests statistiques que les propriétés des ressources productives, et principalement des techniques de production, sont à la base de la performance des entreprises manufacturières. La non transférabilité et la non imitabilité des outils et méthodes de production expliquent très significativement les niveaux de performance, tant d’exploitation financière que de position de marché. Plus précisément, l’importance de la fonction développement technologique, les investissements en recherche et développement, les possibilités de différenciation offertes par les outils de production, et les économies de temps représentées par l’expérience accumulée dans l’effectuation des taches productives sont à la base de l’avantage concurrentiel construit par les entreprises performantes et de sa soutenabilité. En outre, elles ne varient pas d’une catégorie d’activité à une autre (Industrie agro-alimentaire, biens de consommation, biens d’équipement, et biens intermédiaires).

Ensuite, les rapports d’échange entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients suivent un principe important. La réalisation d’une bonne performance de marché dépend de la création d’une relation non substituable avec ses fournisseurs. Mais la constitution de cette relation se matérialise par un coût d’engagement de création des ressources et aptitudes de relation qui se répercute sur la performance d’exploitation. A l’inverse, la performance d’exploitation est favorisée par la non substituabilité de relations avec les clients, qui sont d’une certaine manière engagés dans leurs relations avec l’entreprise. Mais cette relation a un impact en retour sur la performance de marché, puisque privilégier des relations non substituables avec certains clients a un coût en terme de non exploitation de l’ensemble du marché potentiel.

Par ailleurs, la coordination interne des activités productives est positivement corrélée avec les propriétés des différentes ressources. Plus la coordination interne est développée, plus les propriétés des ressources sont potentiellement à l’origine des rentes appropriables par les firmes –et réciproquement.

Auteur

Bernard SURLEMONT

Sabine DENIS

Frédéric NLEMVO

Hélène WACQUIER

Résumé

Les pouvoirs publics disposent de moyens limités pour soutenir le développement de l’économie dont les besoins, eux, sont illimités. Face à cette problématique, il convient de définir des priorités. Celles-ci peuvent être fixées de manière

- fonctionnelle (support à la R&D, à la formation, à l'investissement, à l'infrastructure, etc.) ;

- opérationnelle (support à des projets précis) ;

- ou encore structurelle (support à des secteurs d'activités précis, à des entreprises d'un certain profil, etc.).

La définition de ces priorités doit reposer sur une analyse objective du potentiel endogène d’une région donnée. A cet égard, M. Porter (1990) met en évidence la présence, au sein de différentes régions du globe, de pôles d’activités performants au niveau international (clusters).

Partant de ce constat, une politique ciblée des pouvoirs publics doit chercher à créer ou à renforcer les déterminants des pôles d’activités qui, au niveau d’une région, sont innovants et compétitifs sur la scène internationale.

L’article présenté ci-après identifie donc les pôles d’activité d’importance stratégique (clusters) en Région Wallonne. C’est à ce titre que l’analyse repose en partie sur l’approche proposée par Porter, tout en la complétant pour palier aux limitations de celle-ci.

Deux approches sont essentiellement utilisées lors de notre analyse :

- une approche statique qui nous permet d’identifier les produits wallons qui constituent un certain nombre de clusters stratégiques

- et d’autre part une approche dynamique qui nous permet d’identifier les secteurs en croissance ainsi que les secteurs dans lesquels la Région wallonne a vu sa part de marché croître au cours des dernières années.

Cette étude, par son analyse rigoureuse du paysage des exportations wallonnes, permet d’alimenter la réflexion sur les initiatives à prendre en termes d’aides, de soutien à la R&D et à la formation, en un mot, sur le développement de politiques économiques ciblées sur les secteurs identifiés comme performants sur la scène internationale. Son approche méthodologique est généralisable pour des analyses stratégiques de compétitivité sur d’autres régions.

Auteur

Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ

Résumé

Problématique : Dans le monde contemporain le changement constitue désormais une constante du management. Apprendre à changer et à conduire le changement représente aujourd’hui une préoccupation majeure des managers. Pour les assister dans cette démarche, les outils mis à leur disposition (gestion de l’innovation, gestion de la qualité, amélioration continue, etc.) ainsi que les expériences se multiplient. Comment tirer partie des diverses expériences de changement vécues dans d’autres organisations ? Comment conduire le changement dans sa propre organisation ? Pour répondre à ces questions il convient de s’interroger sur l’existence de régularités, ainsi que sur les mécanismes sous-jacents expliquant le développement du changement au sein des organisations. Deux questions principales émergent alors :

- existe-t-il des régularités entre les différents processus de changement ? (les événements sont-ils clairement ordonnés au sein d’un même processus, cet ordre est-il invariant dans différentes situations de changement ?)

- quelles sont les logiques d’actions sousjacentes à la dynamique des processus de changement ?

Démarche générale de la recherche : Pour répondre à ces deux questions, une recherche portant sur quatre études de cas a été conduite. Plus que présenter les résultats empiriques de cette recherche (ces derniers ayant déjà fait l’objet d’une publication), il était intéressant de revenir, dans cette présentation, sur une discussion théorique des résultats. La première section présente donc, de façon synthétique, la démarche générale de la recherche. Elle s’articule autour du cadrage théorique de la recherche et de la présentation synthétique des résultats empiriques.

Discussion théorique des résultats : Les deux sections suivantes concernent la conceptualisation de deux modèles de changement (un changement prescrit et un changement construit) et la discussion théorique des résultats. Cette discussion s’effectue autour de trois éléments caractéristiques des processus étudiés. Tout d’abord, l’ancrage de l’action de changement : il sera alors montré que la démarche suivie s’inscrit, pour le changement prescrit, dans le cadre de courants théoriques tels que les choix stratégiques (Child, 1972), la planification stratégique (Ansoff, 1984), alors que dans le cas d’un changement construit, l’ancrage de l’action sur le processus rappelle une caractéristique importante des systèmes auto-organisés (Probst, 1994, Quinn, 1994). Ensuite, le deuxième élément met l’accent sur la logique d’action suivie lors du déroulement du processus. Ainsi, dans le cas d’un changement prescrit les actions de nature délibérée (au sens de Mintzberg et Waters, 1985) suivent une logique induite de type “ rétention ”, “ sélection ”, “ variation ” (Burgelman, 1991). A l’inverse, dans le cas d’un changement construit les actions de nature émergente (toujours au sens de Mintzberg et Waters, 1985) suivent une logique autonome de type “ variation ”, “ sélection ”, “ rétention ” (Burgelman, 1991). Enfin, le dernier élément fait référence au cheminement de l’action de changement au sein de l’organisation. Avec l’étude d’un tel cheminement, il est alors possible de mettre en évidence les risques encourus en suivant l’une ou l’autre logique de changement (prescrit ou construit).

Complémentarité des changements prescrits et des changements construits : La dernière section met l’accent sur la complémentarité et l’équilibre nécessaire entre le changement de nature prescrite et celui de nature construite.

La conclusion ouvre, enfin, de nouvelles pistes de recherche portant notamment sur les paramètres de contingence des changements prescrit et construit. De même il est proposé d’analyser l’articulation entre la formation du contexte stratégique et du contexte structurel (Burgelman, 1991) afin d’expliquer la complémentarité intrinsèque des changements prescrits et construits.

Auteur

Yvon PESQUEUX

Résumé

L’objet de cette communication consiste à interroger un des présupposés de la réflexion stratégique, c’est-à-dire l’articulation de l’entreprise et du client. Il est ici proposé une critique de cette posture au regard du thème de la soumission. Après avoir proposé les contours d’une perspective constructiviste, le thème de la soumission sera successivement lu à la lumiètre des catégories du marché puis à celles du thème de la séduction à partir d’un commentaire des thèses de J. Baudrillard.

Le préambule méthodologique repose sur la posture nécessaire à la manière de parler de l’entreprise. Le modèle offre une intelligibilité au premier degré dont l’image permet de parler. Cette image peut elle-même être une image au premier degré répondant ainsi au sens primaire de la métaphore qui permet de parler d’un élément au travers d’un autre élément. Mais la métaphore peut aller au-delà, en permettant de parler de l’entreprise et de la penser par ressemblance et substitution. C’est alors que la métaphore prend corps en tant que telle mais ne prend sens qu’au regard de l’idéologie où modèle, image et métaphore plongent leurs racines. C’est à ce titre qu’il est possible de souligner le discours rhétorique à l’oeuvre dans les sciences de gestion et de le mettre en perspective au regard de la pensée et de l’oeuvre des Sophistes.

Ces précautions étant prises, le premier point de la démonstration invite à une lecture duale de la séduction dans les termes politiques de la soumission à la lumière des catégories du marché. En effet, donner au marché la dimension d’une catégorie de la politique revient à déborder le projet initial de l’économie politique dont l’objet est de confronter les éléments de la vie domestique pris sous leur dimension matérielle à la socialité issue de l’échange. Mais cette politique ouvre le champ à une représentation d’un marché tenant lieu de cité juste. Il offre donc le cadre d’une anthropologie générale d’un client, libre de ses choix mais objet de toutes les manipulations d’un expert managérial.

La séduction se trouve donc ramenée à la soumission et offre le cadre à l’expression de la stratégie du séducteur, surtout lorsque celle-ci acquiert une dimension sociale. Elle conduit à une primauté de la règle dans un ordre qui n’est ni éthique, ni psychologique, à un triomphe de la procédure sous l’alibi du besoin. La disparition du sujet induit alors la mise en avant de la règle à défaut de la loi, d’un social où l’on ne comprend plus rien, d’un politique sans structure et d’une importance croissante donnée à la fascination gérée par les médias. C’est cette séduction qui conduit à une demande de séduction et, en dualité, à une demande de soumission et c’est aussi cela que viennent éclairer les instruments de la stratégie.

Auteur

Emmanuel MÉTAIS

Résumé

Le champ de la recherche en stratégie d’entreprise a connu bien des apports et des transformations au cours des années quatre-vingt-dix. Face à un environnement insaisissable, il a fallu questionner certains des présupposés les plus forts de la pensée. En particulier, la logique d’adéquation, l’exclusivité des avantages concurrentiels et le principe de la segmentation se sont révélés inadaptés aux nouveaux enjeux de l’économie.

L’approche par les ressources : apports et limites

Des approches alternatives ont alors été proposées, parmi lesquelles l’intention stratégique et l’approche fondée sur les ressources. Elles reposent sur l’idée que la stratégie doit consister non plus à s’adapter son environnement, mais plutôt à la création d’une situation de déséquilibre, propre à transformer le jeu concurrentiel lui-même.

Plus précisément, l’intention stratégique suppose qu’une entreprise soit susceptible de transformer les conditions de la concurrence. Une telle conception repose sur deux présupposés. D’une part, la stratégie doit être formulée dans le cadre d’une vision à long terme très ambitieuse. D’autre part, il est nécessaire de privilégier un modèle centré sur les ressources de l’entreprise. La démesure de la vision est en effet supposée générer un développement et une exploitation en rupture des ressources. Ces stratégies déviantes sont potentiellement à l’origine de la transformation des conditions de la concurrence.

Toutefois, ces approches possèdent également leur propres limites. Si l’approche par les ressources définit bien en quoi une ressource peut mener à un avantage concur-rentiel, l’identification de ces ressources reste plus que problématique. En second lieu, on observe que les études de cas mobilisant cette approche débouchent généralement sur un portefeuille de ressources qui s’apparente fortement à une chaîne de valeur très détaillée.

Enfin, bien que les ressources soient au centre de la décision stratégique, la logique de formulation de la stratégie demeure adaptative et la question de la transformation a été délaissée. Comment ces nouvelles approches peuvent-elles trouver leur place dans l’évolution de la pensée en stratégie d’entreprise ?

Intégrer ces différents courants de pensée

L’objectif de cette recherche est d’apporter un éclairage sur cette question, avec deux ambitions : mieux différencier l’approche par les ressources et le modèle classique ; dépasser l’opposition entre ces deux modèles, notamment sur le débat adéquation - intention.

A l’origine, notre travail souhaite répondre à la question suivante : comment une entreprise peut-elle transformer son environnement concurrentiel ? Pour ce faire, nous avons mobilisé un cadre conceptuel croisant deux approches complémentaires. D’une part, l’approche fondée sur les ressources permet d’identifier le portefeuille de ressources de l’entreprise. D’autre part, la notion d’intention stratégique conduit à s’intéresser à la vision de l’entreprise, pour comprendre comment elle contribue au développement et à la mise en oeuvre du portefeuille de ressources, pour éventuellement aboutir à une modification des conditions de la concurrence.

Le cas d’Air Liquide et ses apports

Ce cadre théorique a été appliqué au cas des départements « Ingénierie » et « Grande Masse » d’Air Liquide. Ces départements ont en effet mené une réflexion approfondie sur leur compétences centrales, et adopté consécutivement une nouvelle structure.

Cette recherche permet tout d’abord de bien clarifier les notions constitutives de l’approche fondée sur les ressources. Les ressources représentent des savoirs et actifs élémentaires. Les compétences centrales correspondent à des aptitudes au niveau de l’organisation, issues de l’association de ressources complémentaires. Une compétence est jugée stratégique si elle est critique par rapport à l’activité de l’entreprise, si elle est rare, et si elle est transversale, par rapport à l’offre et à la chaîne de valeur.

En second lieu, l’étude d’Air Liquide révèle non pas une opposition, mais une complémentarité entre une approche par les ressources et une approche par la chaîne de valeur. Les deux trouvent donc leur place dans une telle grille de lecture, permettant une meilleure compréhension de la stratégie de l’entreprise.

En dernier lieu, la partie empirique de la recherche permet de dépasser deux débats. Ressources et chaîne de valeur sont complémentaires. On constate en effet qu’une organisation centrée sur les compétences permet de moduler la formation de la chaîne de valeur. Elle permet donc de construire des avantages concurrentiels différents, et auparavant jugés inconciliables. En outre, elle révèle une possibilité d’alterner des comportements d’adéquation et d’intention, en fonction des enjeux liés à l’évolution de l’industrie et du jeu concurrentiel. Cette idée d’une double flexibilité stratégique (en termes d’avantage concurrentiel et de posture stratégique) est conceptualisée par la notion de polyvalence stratégique.

Auteur

Sébastien GEINDRE

Résumé

L’intensification de la concurrence, notamment du fait de l’ouverture des marchés, la rapidité des évolutions technologiques, l’accélération de la circulation des informations sont des facteurs couramment évoqués pour expliquer le développement des formes réticulaires (MILES et SNOW, 1986, POWELL, 1987, POWELL, 1990).

L’industrie lunetière présente de nombreuses caractéristiques qui laissent supposer que les pratiques de réseau sont importantes. En effet, le marché de la lunette est très concurrentiel du fait de l’entrée de nombreux nouveaux concurrents (asiatiques notamment) ; il s’agit d’une industrie où les effets de mode provoquent des changements rapides et fréquents dans les goûts des consommateurs et ainsi imposent aux fabricants une grande réactivité. De plus, l’industrie française est largement concentrée sur trois zones géographiques principales (l’Ain, le Jura et la Région Parisienne).

Dans ce cadre là, nous étudions le regroupement d’une quarantaine d’entreprises jurassiennes de ce secteur autour d’un syndicat professionnel et d’une association dont le but est de coordonner certaines activités communes. Notre objectif est de mieux comprendre comment fonctionne cette organisation qui regroupe à la fois des entreprises de taille diverse (de 3 à 900 salariés), d’activités complémentaires et/ou concurrentes. Nous nous intéressons plus particulièrement au rôle de la confiance comme mode de coordination et à son influence sur le réseautage des entreprises, c'est-à- dire à la manière dont les relations se construisent et sont utilisées.

Nous proposons dans un premier temps de revenir sur le concept de réseau. Nous constatons que ce corpus théorique est toujours en construction. Nous mettons en évidence l’importance de la confiance dans les relations de réseau. Selon nous, cette confiance est la spécificité des relations réticulaires qui leur confère les avantages qu’on veut bien leur reconnaître (POULIN et al., 1994). Les développements théoriques sur la confiance sont présentés dans une deuxième partie.

Dans une troisième partie, nous justifions notre choix pour un réseau complet plutôt qu’un réseau égo-centré. Nous utilisons notamment les préceptes méthodologiques de l’analyse structurale utilisée en sociologie pour cadrer notre objet d’étude. Cette approche méthodologique permet, selon nous, à la fois de répondre aux limites imposées par la recherche (en termes de temps, de moyens) et de conserver un objet d’étude qui correspond aux exigences de la recherche entreprise. Nous revenons, ensuite, sur les caractéristiques de l’industrie lunetière française et présentons plus en détail le syndicat des Lunetiers du Jura.

Nous constatons que ce syndicat n’est pas un réseau dans son ensemble puisqu’il n’existe pas de confiance généralisée entre les membres, mais qu’il présente, en son sein, un certain nombre de relations qui correspondent aux canons théoriques que nous présentons.

Nous mettons, finalement, en évidence, qu’il n’existe pas une seule forme de confiance entre les différents membres, mais que coexistent des formes de « confiance calculée » et de « confiance a priori » et que celles-ci tendent à déboucher sur des formes de coopérations différentes. Nous parlerons, d’une part, de « réseautage calculé » (dans la mesure où la coopération est la conséquence de la prise de conscience d’un intérêt collectif, la confiance n’est alors qu’une conséquence de la relation) et d’autre part nous soulignerons la possibilité d’un « réseautage d’amitié » fondé sur une confiance a priori entre les acteurs ; la confiance existant ici avant la genèse de la relation.

Auteur

Jane LÜ

Louis HÉBERT

Résumé

Cette étude cherche à établir un lien entre le contrôle du capital étranger et la survie des joint ventures internationales (JVI) dans le cadre empirique de joint ventures japonaises en Asie sur la période 1985-1996. Utilisant un modèle de risque, nous examinons les effets de la spécificité des atouts et de l’incertitude sur la relation entre le contrôle d’un parent étranger et la survie de la JVI. Les résultats montrent qu’en présence de R&D intensive chez le parent japonais, le contrôle du capital étranger contribue à la survie de la JVI, mais qu’en cas de longue expérience du parent japonais dans l’industrie de la joint venture, un contrôle étranger important mène à davantage de cessations de JVI.

Auteur

Nathalie CHAILLOU

Syoum NÉGASSI

Résumé

L'essor des nouvelles technologies a considérablement stimulé le recours aux alliances stratégiques. Nous nous intéressons ici au cas particulier de la coopération entre des firmes multinationales (FMN) et des petites et moyennes entreprises (PME) détentrice de compétences technologiques spécifiques. Si l'existence de ces accords entre des partenaires de taille asymétrique peut se justifier a priori en termes d'externalités technologiques, d'imperfection du marché de l'innovation et du marché financier (analyse transactionnelle), de recherche de complémentarité à la fois des compétences entre les partenaires et des méthodes d'accès à de nouvelles technologies (R&D interne, la licence, etc.), il reste à vérifier qu'ils se justifient a posteriori par l'amélioration effective des performances des partenaires.

Même si les accords sont présentés par la théorie économique comme un facteur crucial de la capacité à innover des entreprises, peu de travaux empiriques se sont attachés à montrer de façon convaincante et directe l'impact que peut avoir l'alliance sur les compétences à l'innovation des firmes. Il est vrai que cette relation est complexe du fait notamment de sa réciprocité: certes, on attend de l'alliance qu'elle augmente la capacité à innover des partenaires, mais les performances technologiques avant l'accord rentrent aussi dans les critères de choix d'un partenaire potentiel.

L'objectif de ce papier est donc d'analyser si l'accord en R&D permet effectivement d'innover plus. Pour cela, nous avons réaliser une étude empirique sur un échantillon réduit d'entreprises biotechnologiques américaines que nous étudierons sur une période de dix ans, de 1988 à 1997. Nous avons distingué deux ensembles de variables: le premier s'attache aux caractéristiques générales de la startup (taille, âge, nombre de domaines de recherche, produits commercialisés, etc.) et le second aux caractéristiques de sa stratégie d'alliance (licence, accord de R&D, accord de R&D combiné avec la cession de licence).

L'âge, le statut d'entreprise cotée, la taille et l'effort de R&D apparaissent comme influençant de façon significative et positive la capacité à innover de la PME technologique: l'expérience de l'entreprise lui permet de cumuler les compétences techniques et scientifiques nécessaires pour mener une recherche biotechnologique; le recours au marché financier permet d'accroître les ressources financières et d'obtenir une reconnaissance des investisseurs; l'analyse de la taille et de l'effort réalisé en R&D permet d'en déduire que la PME doit effectivement chercher à grandir mais sans pour autant réduire la proportion de son effectif consacrée à la R&D.

L'étude du rôle de la stratégie d'alliance dans les performances à l'innovation s'est faite en deux temps: une analyse des accords en R&D toutes catégories étudiées confondues et une analyse distinguant les 3 types d'accords en R&D (R&D, Licence, R&D/Licence). Cette distinction nous a permis de mettre en évidence que seule la licence avait une action significative et positive sur la capacité à innover de la startup. Aussi la stratégie qui semble la plus efficace dans l'amélioration de la capacité technologique des entreprises biotech n'est pas la collaboration véritable entre les partenaires (échange de compétences, travail en commun des équipes de chercheurs des partenaires, etc.) mais simplement l'échange de ressources financières contre des brevets ce qui tendrait à spécialiser l'entreprise biotechnologique dans la phase de recherche pour abandonner le développement du nouveau médicament confié à d'autres entreprises et notamment aux groupes pharmaceutiques.

Auteur

Nathalie SCHIEB-BIENFAIT

Résumé

Aujourd’hui, théoriciens et acteurs du milieu de l’entrepreneuriat s’accordent de plus en plus à reconnaître que l’analyse du marché ne renvoie pas à une connaissance objective, mais plus à un triptyque Créateur/projet/approche du marché ; dès lors, ce n’est pas la description et la connaissance détaillée, documentée (« livresque ») du marché dont il est question, mais plutôt de la nature des relations et interactions entre ces trois composantes du triptyque.

C’est dans ce contexte que s’inscrit cette présente recherche sur l’analyse du marché dans le cadre bien spécifique de projets entrepreneuriaux. A l’issue d’un travail exploratoire réalisé sur deux études de cas, nous nous interrogeons sur ce que doit être la démarche d’analyse de marché pour le créateur. A ce titre, nous formulons plusieurs hypothèses, après avoir plus précisément cherché à mieux comprendre les relations et interactions au sein du triptyque Créateur/Projet/Marché.

Dans une première partie, nous précisons ce que l’on entend par marché et analyse du marché, dans le contexte précis d’une création d’entreprise. A cet effet, nous examinons comment ces questions sont traitées dans la littérature de gestion et quels types de problème elles soulèvent. Comment définir le marché de référence d’un projet et le périmètre d’analyse à retenir ? Quelles sont les dimensions d’analyse à prendre en compte ? Ce détour conceptuel nous permet d’introduire et de justifier le modèle ainsi que les dimensions d’analyse retenues pour étudier les deux cas.

Puis dans une deuxième partie, sont présentés deux projets de création, à propos desquels nous avons cherché à observer et à comprendre les processus d’élaboration d’une vision et d’une connaissance du marché. Comment les créateurs ont-ils mené les démarches d’analyse du marché. Quels sont les comportements et pratiques observés ? L’interprétation des résultats poursuit un double objectif : restituer de façon diachronique le processus d’approche du marché et comprendre la manière dont les créateurs ont structuré leur contexte de réflexion et d’action.

Enfin, sur la base des constats réalisés, nous proposons, dans une dernière partie, un nouveau cadre méthodologique pour la démarche d’analyse de marché, par le créateur. A cet effet, nous formulons plusieurs propositions et pistes de recherche possibles.

Auteur

Hervé GOY

Résumé

La recherche sur la planification stratégique des P.M.E. se structure pour l’essentiel autour de travaux empiriques, notamment sur la valeur de la planification dans ces entreprises. Pour autant, l’état actuel de ce courant de recherche nous semble insatisfaisant, ne répondant pas selon nous aux questions fondamentales soulevées par ce type de problématique, tant en termes de besoins que d’acteurs dans la planification des P.M.E.

1) LA RECHERCHE SUR LA PLANIFICATION EN P.M.E. : UN COURANT PRINCIPALEMENT FONDE SUR L’ANALYSE DE LA VALEUR.

Les études traitant du lien entre planification et certains éléments de performance (souvent financière) des P.M.E. sont hétérogènes, tant en termes de méthodologie que de résultats. Ainsi, l’on peut répertorier des travaux qui concluent au lien positif entre ces variables, tout comme d’autres qui aboutissent à l’affirmation inverse. C’est dans ce contexte que certains chercheurs ont tenté de conclure sur cette question, par des approches qui se veulent davantage holistes.

Ainsi, que ce soit par l’utilisation d’une « métaanalyse », ou plus simplement en expliquant ces divergences par le fait que certains facteurs de contingence ont été omis, il semblerait qu’il existe une association statistiquement significative entre planification et performance en P.M.E., avec une indétermination du sens de la relation.

Malgré la richesse de ces travaux, il nous semble qu’avant de s’interroger sur l’efficacité d’une pratique managériale, il convient de bien saisir la réalité de cette pratique. Or, nous ne pensons pas que cela soit le cas concernant la connaissance actuelle sur le comportement planificateur des P.M.E. Voyons dès lors dans quelle mesure l’on peut ne pas se satisfaire de ce constat.

2) LES DOMAINES DE LA RECHERCHE SUR LA PLANIFICATION DES P.M.E. QUI RESTENT DANS L’OMBRE.

Nombre d’études descriptives sur la planification en P.M.E. ont cherché à démontrer le caractère plus ou moins répandu de la planification dans ces firmes : la planification ne semble ainsi pas être une pratique courante. De même, lorsqu’elles existent, les activités de planification en P.M.E. sont informelles, peu sophistiquées, sporadiques et non structurées. Pour autant, les caractéristiques de ces dimensions ne sont nullement explorées.

A côté de cette approche empirique, un courant à caractère résolument normatif regroupe les chercheurs qui se sont intéressés aux processus de planification dans les P.M.E.. Ainsi ont-ils été amenés à proposer des modèles « simplifiés », sans consensus de leur part, et surtout sans tenir compte de la réalité que peuvent recouvrir en pratique les démarches planifiées en P.M.E.

CONCLUSION.

L’agglomération de ces travaux ne permet donc pas, selon nous, de tendre vers une conceptualisation de la planification stratégique dans les P.M.E. En effet, celle-ci est généralement appréhendée par défaut, par rapport aux travaux sur les grandes firmes. Dès lors, pourquoi s’étonner que la majorité des P.M.E. ne pratique pas effectivement la planification stratégique, définie selon des critères adaptés à la grande entreprise ? Mais cet article ne serait pas complet sans laisser entrevoir quelques perspectives. Ainsi, et dans notre très modeste mesure, nous préconisons une voie résolument différente, selon une démarche davantage qualitative, afin de déterminer une certaine forme de modélisation de la planification dans les P.M.E. Il s’agit là selon nous de la voie de recherche à emprunter, si tant est que l’on veuille faire progresser la recherche en management stratégique sur la planification de ces firmes.

Auteur

Jean-Louis DENIS

Annick VALETTE

Résumé

Ce texte cherche à jeter un pont entre les caractéristiques structurelles d’une organisation et la performance de la planification stratégique. Il ne cherche pas à faire le tour de la question mais amorce une réflexion en optant pour une approche particulière, la théorie des mandats. Il propose alors une définition de la performance d’un mandat dans le cadre d’une activité de planification stratégique et regarde comment les changements de structure, approchée par les choix de centralisation/décentralisation, intégration/différenciation déforment cette performance. Pour mener à bien cette réflexion, il s’appuie sur un exemple concret, la création des Agences Régionales de l’Hospitalisation, exemple qui joue à la fois le rôle de « générateur d’idée » et d’illustration des problèmes soulevés.

Les régulateurs publics ont opté depuis le début des années 90 pour une pratique de planification stratégique de l’offre de soins des hôpitaux. La planification cherche à déterminer a priori l’offre de soins satisfaisante au regard des besoins de la population. La mise en oeuvre du plan se traduit concrètement par les opérations de restructuration d’hôpitaux par abandon d’activité, fusion, coopération, et le cas échéant création de nouvelle activité. On attend de cet exercice de planification à la fois une meilleure réponse aux besoins et une maîtrise des dépenses.

Les relations entre le régulateur/planificateur et les hôpitaux peuvent de notre point de vue être considérées comme une relation entre un mandant qui donne des mandats à un mandataire qui dispose d’une autonomie d’action pour les exécuter. La planification pouvant alors être analysée comme une action d’émission de mandats et de construction de dispositif de contrôle de la mise en oeuvre. La théorie des organisations insiste sur les enjeux de contrôle dans la relation mandant/mandataire. Un bon mandat est de ce point de vue un mandat facile à contrôler. D’autres exigences participent toutefois à la performance d’un mandat. En particulier, les exigences de pertinence (ce qui est demandé est-il conforme aux capacités, compétences objectives du mandataire), d’acceptabilité (ce qui est demandé est-il acceptable par le mandataire), de contribution (ce qui est demandé contribue t-il aux objectifs du mandant).

Ces quatre critères sont en tension, ils peuvent même être selon les situations contradictoires. La manière dont s’exercent ces tensions nous semble être influencée par la structure de l’organisation mandante. Par exemple, si la centralisation et l’intégration facilitent l’émission de mandats contributifs, elles rendent plus difficile l’émission de mandats pertinents, acceptables et contrôlables.

La création des Agences régionales de l’hospitalisation (ARH) peut être assimilée à un mouvement de décentralisation et d’intégration des structures de régulation. Elle donne de nouveaux moyens d’action au niveau régional jusqu’alors très soumis au ministère et intègre dans une même structure les tutelles des établissements privés et publics jusqu’alors indépendantes. Les ARH sont vues par les pouvoirs publics comme une solution aux problèmes de planification rencontrés jusqu’alors (défaut de contrôle, jeux des acteurs autours des règles, manque de faisabilité des restructurations proposées, défaut d’engament des tutelles par peur de la non-pertinence). Nous montrons qu’en faisant jouer les tensions autour des quatre critères de performance, elle pose en fait de nouveaux enjeux de régulation.

Auteur

Mathieu DETCHESSAHAR

Yannick LEMARCHAND

Résumé

Le 2 Octobre 1918, le Général Ludendorf, le grand stratège allemand de la guerre de 14-18, dressait un constat amer à la tribune du Reichstag : « Il n'y a plus aucune possibilité de vaincre l'ennemi et le premier facteur ayant déterminé ce résultat de façon décisive, c'est le char d'assaut ». Engagés pour la première fois sur le front au printemps 1917, puis de manière massive à compter de l'été 1918, les chars d'assaut français ont percé les lignes allemandes, ouvert la voie aux fantassins, provoqué des paniques locales, disloqué la conduite au combat des armées ennemies.

Bien entendu, le succès des chars français est le fruit d'un long processus d'innovation. Mis au point au cours du conflit, dans l'agitation des combats, les chars d'assaut sont le produit d'une véritable fièvre innovatrice qui s'empare, dès le début de la guerre, de quelques officiers et ingénieurs français préoccupés par l'obligation de domestiquer rapidement un champ de bataille aux caractéristiques nouvelles et inattendues : bosselé, troué, tissé de réseaux de tranchées et de barbelés…

Cette communication ne rend compte que d'une première étape de la recherche entreprise. Après avoir présenté un bref historique du développement des chars d'assaut, nous tenterons de poser les premiers éléments d'analyse du processus d'innovation en même temps que nous énoncerons les hypothèses qui vont guider la suite de ces travaux.

Se fondant sur le concept de réseaux, tel qu'entendu par la sociologie française de l'innovation, l'étude tente de montrer qu'il existe, pour comprendre la construction des réseaux d'innovation en situation d'urgence, des principes plus puissants que les opérations de traduction et d'intéressement. Ces principes résident dans la préstructuration sociale de ces réseaux, que l’on peut approcher en interrogeant, en amont des opérations d’intéressement, les trajectoires socioprofessionnelles des acteurs de l’innovation.

Auteur

Isabelle BOUTY

Résumé

Les échanges interpersonnels et informels de ressources, entre chercheurs d'organisations différentes, sont une source précieuse d'information pour les laboratoires. Mais ces flux bilatéraux sont gouvernés par des décisions strictement individuelles, dont le processus est encore peu connu. Pourquoi un chercheur accepte-t-il d'échanger certaines ressources avec un partenaire, refuse-t-il d'en échanger d'autres avec lui, ou d'échanger les mêmes avec un autre interlocuteur? L'état des conclusions passées dans le domaine oriente la recherche vers une logique de découverte. L'objectif poursuivi est celui de génération de propositions, de liens conceptuels, d'un modèle théorique du processus individuel de décision d'échange. La méthodologie est qualitative et abductive. Les données sont recueillies et analysées selon des procédures incrémentales et itératives, dont le souci est de considérer le chercheur dans son contexte social, organisationnel et communautaire.

Le modèle théorique de décision, fruit de cette recherche, est composé de trois étapes, qui déterminent progressivement l'ensemble des ressources échangeables parmi celui, initial, des échanges potentiels. Le premier filtre détermine les situations d'échange possible. Il est gouverné par l'autonomie de l'acteur et reflète le caractère strictement individuel de la décision. Une situation d'échange potentiel n'est pas jugée également possible par tous les chercheurs. Le second filtre sélectionne les ressources disponibles pour l'échange avec le partenaire particulier. Il est fondé sur le concept de connaissance de l'autre et inscrit en cela la décision dans le cadre relationnel. Les ressources d'échange disponibles sont plus nombreuses vis à vis des partenaires bien connus. Le troisième filtre enfin fait apparaître les ressources échangeables. Il est sous-tendu par la dynamique des transactions entre acteurs. L'échange peut répondre à une logique de profitabilité, proche de celle de l'investissement. Cette dynamique est restrictive et les ressources échangées y sont assez commune. L'échange peut aussi relever d'une logique d'équité, fondée sur l'entraide, la réciprocité potentielle et la confiance mutuelle. Les ressources échangeables sont alors nombreuses et peuvent être stratégiques.

Les conclusions de la recherche indiquent qu'une politique d'ouverture raisonnée est souhaitable dans les organisations. Dans une perspective plus théorique, les conclusions contribuent à remettre en cause les représentations classiques de la firme ainsi que l'opposition entre marché et organisation.

Auteur

François-Xavier DE VAUJANY

Résumé

La construction d’un avantage concurrentiel à partir des technologies de l’information est un thème récurrent dans la littérature stratégique. Deux approches sont proposées par les stratèges. La première part de la ressource technologique elle-même en tant que potentiel univoque, et propose de positionner la technologie par rapport à l’environnement de l’entreprise. La deuxième approche considère elle que le problème essentiel consiste à insérer la technologie au sein de l’organisation.

Nous proposons ici d’apporter notre contribution à ce dernier courant, en combinant l’approche structurationniste des technologies de l’information avec la théorie des ressources. Le cadre conceptuel résultant de ce premier assemblage théorique constitue la première partie d’un modèle à priori que nous souhaitons enrichir et ajuster à partir d’une étude de terrain en cours.

1. LES NTIC COMME RESSOURCE TECHNOLOGIQUE OU L’INTEGRATION CLASSIQUE DE LA TECHNOLOGIE DANS LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE.

Qu’il s’agisse du management des ressources technologiques (MRT), du management stratégique des technologies de l’information pour sa plus grande part, ou encore des méthodes de planification de SI, ces différents courants partagent tous un certain nombre d’éléments en commun. Ils reprennent tous un schéma porterien et intègrent un ensemble de technologies relativement univoques et peu socialisables.

Les limites de cette approche sont simples : les technologies informatiques aujourd’hui adoptées par la plupart des entreprises sont des instruments très ouverts dans leur finalité, à la différence de la première génération d’outils (Systèmes de traitement de l’information, outils d’aide à la décision, EDI,…). Une nouvelle approche stratégique est donc nécessaire afin d’intégrer ces technologies fortement socialisés ou en tout cas, équivoques dans leur utilisation.

2. LES NTIC COMME ELEMENT APPROPRIE PAR DES ACTEURS OU L’INTEGRATION DE LA TECHNOLOGIE A LA STRATEGIE SOUS L’ANGLE DE LA THEORIE DES RESSOURCES.

Dans cette deuxième partie, nous proposons un modèle à la fois descriptif et normatif que nous classons dans la deuxième approche présentée en introduction.

Le problème dont nous partons est le suivant : comment insérer la technologie au sein des contextes sociaux et stratégiques de l’entreprise. Nous proposons un mode opératoire en combinant approche structurationniste et théorie des ressources sous forme de quatre propositions, les deux premières ayant trait au statut que donne notre modèle à la technologie et aux utilisateurs, les deux suivantes concernant plutôt les conséquences de ce statut.

Ces propositions nous conduisent ensuite à souligner l’existence de quatre enjeux stratégiques à l’oeuvre dans le mécanisme d’ « appropriation » des NTIC tels que le révèle la littérature structurationniste:

- Le risque de routinisation des appropriations, qui peut conduire à une sous-exploitation du potentiel informationnel des nouveaux outils.

- Le risque de dérapages, qui pourraient être de quatre types : politiques, symboliques, ludiques, ou encore sociaux.

- Le risque de sous-exploitation du potentiel d’initiative ou de créativité des utilisateurs.

- Le risque d’appropriations parasites. Les utilisations des technologies alourdissent alors les différents processus de gestion à l’oeuvre dans l’entreprise.

On remarque que si les trois premiers enjeux ont trait à l’efficacité de l’organisation, le dernier relève plutôt de son efficience.

Auteur

Catherine THOMAS

Résumé

Une abondante littérature managériale présente le design organisationnel comme une variable stratégique dans la mesure où il permet à l’entreprise d’accroître sa flexibilité. Toutefois ces transformations structurelles s’avèrent difficiles et de nombreux auteurs soulignent les « points durs » que suscite leur mise en oeuvre.

En se focalisant sur le concept de hiérarchie, peu développé dans la littérature, l’objectif de cet article est d’améliorer notre compréhension des mécanismes de stabilisation des nouveaux designs organisationnels. La première partie, conceptuelle, propose d’enrichir, voire de repenser la notion de hiérarchie. La deuxième partie présente la démarche d’accès au terrain. En s’appuyant sur une étude de cas multi-sites, la troisième partie propose un éclairage nouveau de l’évolution de la hiérarchie au sein des organisations.

1 La hiérarchie, concept complexe et multiforme

Nous proposons dans cette partie d’élargir la problématique sur la signification du concept de hiérarchie en confrontant différentes perspectives théoriques : l’approche systémique, l’analyse sociologique et économique.

1.1 Enjeux et rôle de la hiérarchie

La mobilisation du lien hiérarchie/complexité nous conduit à opérer une distinction entre le principe et la forme hiérarchique. L’analyse des systèmes complexes nous permet de dépasser l’interprétation hiérarchique traditionnelle : la solution hiérarchique s’avère nécessaire lorsqu’un système évolue vers des formes de complexité supérieure. Elle suppose la différenciation en sous-systèmes élémentaires suffisamment stables pour permettre la recherche d’ajustements locaux et suffisamment autonomes pour faire apparaître de nouvelles sources de variété. Poser le problème du mouvement actuel de décentralisation en terme d’une moindre hiérarchisation est une erreur. Il apparaît ainsi que l’entreprise ne peut faire l’économie de la hiérarchie mais qu’elle peut tenter d’en modifier sa forme.

1.2 La figure formelle de hiérarchie enchevêtrée : quels apports ?

La figure formelle de hiérarchie enchevêtrée, qui se définit comme une relation d’englobement du contraire comprenant sa propre inversion à un niveau inférieur, est particulièrement féconde parce qu’elle s’attache à rendre compte d’objets sociaux à partir d’une tension entre différents niveaux. Or l’entreprise doit sans cesse gérer des tensions entre des logiques opposées : centralisation/ décentralisation, formel/ informel, métiers/projets ...

La figure formelle de hiérarchie enchevêtrée enrichit alors notre compréhension des phénomènes de hiérarchisation et propose un cadre pour penser le choix d’une structure organisationnelle en relation avec la contrainte actuelle de flexibilité.

2 La démarche méthodologique

L’étude de cas comme mode d’investigation, a été privilégiée, de préférence aux enquêtes à distance qui se prêtent mal à l’étude d’une réalité complexe aux causalités multiples et non linéaires. S’agissant des terrains, la préférence a été donnée à l’étude de situations nouvelles c'est à dire des entreprises qui ont entamé un processus d’évolution de leur structure.

3 Vers de nouvelles formes hiérarchiques

Nous avons montré que les nouvelles formes organisationnelles ne doivent pas s’interpréter en terme d’une moindre hiérarchisation mais comme la tentative de construire une autre hiérarchisation. Et c’est précisément là que réside un des « points durs » de la mise en oeuvre et de la stabilisation des nouveaux designs organisationnels.

Le résultat principal de cette recherche que nous développerons ici est la nécessité, lors de la mise en place de nouvelles configurations hiérarchiques, de reconnaître et d’articuler les tensions contradictoires qui animent l’entreprise. Seule la maîtrise de ces contradictions, par nature indépassables, permettra à l’entreprise de se doter d’une flexibilité dynamique.

3.1 Recherche de flexibilité, décentralisation et mise en place d’une double régulation conjointe

La recherche de flexibilité dynamique apparaît donc comme un des moteurs de l’évolution, tout particulièrement pour la période actuelle. Elle oriente les entreprises vers une coordination de type « procédural ». Cette dernière suppose la mise en place d’une double régulation conjointe : interniveaux et inter-métiers.

3.2 Maîtriser les tensions contradictoires par la construction d’une hiérarchie enchevêtrée

La construction d’une hiérarchie enchevêtrée apparaît être un élément clé de la mise en place d’une régulation conjointe effective inter-niveaux ou inter-métiers. Elle constitue ainsi un élément essentiel à la stabilisation des nouveaux designs organisationnels.

Les exemples présentés montreront que la mise en oeuvre de la décentralisation et de la transversalité nécessite la reconnaissance de deux niveaux distincts d’organisation, la priorité donnée à l’un de ces niveaux et la délimitation d’un domaine où cette priorité s’inverse. Un excès de différenciation (ne reconnaître qu’un niveau, la régulation autonome, et ne pas définir un domaine d’inversion) ou raisonner en terme de collégialité (par exemple entre métiers, ou entre métiers et projets) entraîne des dysfonctionnements majeurs.

Auteur

Lamia CHETIOUI

Résumé

La mise en forme des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) est devenue un enjeu stratégique majeur pour aborder le XXIéme siècle. Comprenant l’ensemble des moyens que l’homme a inventé pour transmettre des informations et réaliser des transactions à distance, ces NTIC incluent, notamment à l’heure actuelle, les réseaux téléphoniques classiques, les réseaux câblés, les satellites, l’Internet et les autres outils permettant l’utilisation de ces réseaux.

A travers la description d’une innovation l’organisationnelle liée à l’introduction de ces NTIC, et selon une approche déterministe, nous proposons ici d’apporter notre contribution à comprendre les effets univoques de ces NTIC dans une entreprise de service, en prenant le cas de la banque. En conclusion, nous avancerons un cadre conceptuel théorique pour comprendre les processus de mise en forme de ces NTIC, et s’initier donc à une réflexion en termes de construction de l’intention stratégique.

I. LES NTIC : UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LA BANQUE

Les banques ont toujours été de grandes consommatrices des technologies de l’informatique. Cependant, l’évolution de ces technologies devient de plus en plus rapide, et de plus en plus difficile à suivre sans des investissements croissants.

Alors que jusqu’à la fin des années ’80, les TIC ont visé le traitement administratif bancaire, elles semblent prendre une place de plus en plus importante dans l’activité bancaire. A partir des années ‘90, les NTIC se sont développées dans le domaine de la banque à distance mettant en jeu la relation client, l’élément différenciateur du service bancaire.

Toutes ces innovations technologiques, permettant d’offrir à la clientèle bancaire des nouveaux modes d’accès, ont favorisé l’irruption de nouveaux acteurs (intervenants bancaires et autres opérateurs de service). Elles ont donc procuré des avantages concurrentiels vis-àvis du secteur bancaire.

Cependant, les banques françaises sont actuellement confrontées à un problème de mise en forme efficiente de ces NTIC. Un nouveau enjeu stratégique se dessine donc pour les banques.

II. DESCRIPTION D’UNE INNOVATION ORGANISATIONNELLE

La concrétisation de ces NTIC a fait émerger une nouvelle forme organisationnelle, le centre d’appels. Ainsi, en vue d’exposer les différents besoins de la dite innovation technologique, nous avons décrit les dimensions organisationnelles de cette nouvelle forme. Le traitement des données secondaires, fondé sur la grille de lecture d’H. MINTZBERG (82), a montré que le centre d’appel, en tant que tel, répond bien aux besoins d’une Bureaucratie Professionnelle dans la mesure où son « centre opérationnel » se trouve être dominé par des opérateurs professionnels.

III. ETUDES DES IMPACTS

En s’appuyant sur l’hypothèse « toutes choses égales par ailleurs », fondement de la théorie de la contingence structurelle, nous avons dégagé les effets que peut avoir la mise en place d’un centre d’appels dans une banque traditionnelle à réseau, et donc les solutions généralement apportées face aux besoins de ces innovations technologiques. Ainsi, de nouvelles compétences se construisent et des avantages en termes de flexibilité et de coûts s’ébauchent.

On remarque que ces effets ne sont pas perçus de la même façon par les acteurs bancaires. En effet, dans certains cas, la mise en place d’un centre d’appels peut ne pas être la structure purement adaptée aux NTIC. La théorie de la contingence s’avère donc être insuffisante pour comprendre les processus de mise en forme des NTIC.

Auteur

Pierre COSSETTE

Résumé

Bien que les idées de F.W. Taylor aient profondément marqué le 20e siècle, elles ne semblent pas avoir été comprises de la même manière par ceux et celles qui les ont étudiées. Cette situation n’est certainement pas étrangère au système référentiel de chacun, ni à l’absence de talent de Taylor comme écrivain. Cependant, on doit également reconnaître que l’analyse de l’oeuvre de Taylor a toujours pris la forme, jusqu’à maintenant, d’une analyse thématique de type qualitatif. Certes, une telle approche a permis de mieux comprendre la pensée de Taylor, mais elle est aussi particulièrement susceptible de conduire à des interprétations parfois très différentes, voire contradictoires. Évidemment, d’autres approches d’analyse de discours auraient également leurs limites mais en empruntant un angle différent, elles pourraient mettre en évidence des aspects particuliers de la pensée de Taylor qu'il serait difficile et même impossible de faire ressortir autrement. De nouvelles approches pourraient également permettre d’ajouter ou d’enlever de la crédibilité à certaines interprétations déjà faites de ses propos.

C’est dans cette voie que s’inscrit la présente recherche. Elle vise à représenter graphiquement sous la forme d’une carte cognitive la structure cognitive de Taylor et à l’analyser à l’aide du logiciel Decision Explorer développé par Colin Eden et ses collaborateurs. Les concepts et les liens figurant sur la carte ont été tirés principalement de Shop Management, mais aussi de Principles of Scientific Management, afin de repérer, le cas échéant, les concepts et liens non évoqués dans le premier texte.

Les 61 concepts et 77 liens représentés révèlent une carte cognitive ayant une faible densité. En se fondant sur le nombre de liens directs et indirects unissant chaque concept aux autres, on constate que les concepts les plus centraux renvoient beaucoup plus à l’état d’esprit sur lequel Taylor insistait qu’à un ensemble de techniques; de plus, très clairement, c’est le « maintien d’une allure vive » qui constitue le concept le plus important de la pensée de celui qu’on surnommait Speedy Taylor. Une analyse de regroupement visant à déterminer des groupes composés de concepts fortement reliés entre eux mais faiblement reliés aux autres ensembles de concepts a fait ressortir deux groupes : l’un renvoie surtout aux conditions préalables à l’amélioration de la production, alors que l’autre a principalement trait aux résultats tant pour les employés que par les patrons de cette amélioration. Le « maintien d’une allure vive » est la conséquence la plus privilégiée dans l’esprit de Taylor : 15 concepts l’influencent directement. La « création d’une structure administrative à plusieurs chefs » est l’explication dominante : ce concept en influence directement 6 autres. Finalement, 22 des 61 concepts sont engagés dans la formation d’un grand total de 93 boucles; ces concepts qui permettent aujourd’hui d’affirmer que les idées présentées par Taylor formaient un système sont surtout associés à sa philosophie. Les limites des résultats ainsi que les vues de recherche qu’ils suggèrent sont discutées.

Auteur

Philippe BAUMARD

Résumé

La littérature récente (Weick, 1998 ; Eisenhardt, 1997 ; Hatch, 1997, Moorman & Miner, 1998) voit dans l’improvisation une source de performance stratégique pour des firmes faisant face à des changements incessants. Cet article explore les liens entre performance, improvisation, diversité et confiance dans les organisations. Nous observons une petite organisation dont l’excès d’improvisation aboutit à une crise. Le dirigeant résout la crise par un renouvellement complet de son équipe. Il reprend immédiatement ses improvisations, mais après avoir tiré quelques enseignements de sa première expérience.

Auteur

Amaury GRIMAND

Résumé

ENTREPRISE APPRENANTE ET APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : DES « ATTRACTEURS ETRANGES »

Les notions d’entreprise apprenante et d’apprentissage organisationnel peuvent être qualifiées d’ « attracteurs étranges » au sens où la difficulté à en donner une définition opératoire contraste avec l’usage extensif qui en est fait. Sans nier les différences d’approches entre ces deux courants, nous montrons en quoi les conditions de leur émergence peuvent faire l’objet d’une analyse conjointe. Leur succès peut ainsi selon nous être interprété à la lumière de la théorie des ressources en management stratégique et du glissement d’une logique des facteurs technico-économique qui structurait initialement ce champ théorique vers une logique des acteurs mettant l’accent sur les phénomènes d’apprentissage.

L’ENTREPRISE APPRENANTE : PRINCIPES STRUCTURANTS ET POSTULATS IMPLICITES.

Les courants de l’entreprise apprenante et de l’apprentissage organisationnel partagent un certain nombre de postulats et d’hypothèses implicites (sur les processus de changement, les formes d’apprentissage, la vision du corps social…etc.). Cette partie en propose un bilan critique tout en s’efforçant d’identifier les nouvelles pratiques de gestion portées par ces notions. Cette investigation succinte permet de mettre en lumière un défaut d’opérationnalisation du concept d’entreprise apprenante, qui apparaît de fait comme une nouvelle mouture d’un « one best way » organisationnel.

LES « FAILLES » DE L’ENTREPRISE APPRENANTE.

Cette troisième partie se propose d’analyser les limites conceptuelles et opérationnelles de la notion d’entreprise apprenante. Elle met notamment en évidence :

- une réification de l’organisation et une sousestimation du poids des logiques identitaires dans la dynamique d’apprentissage.

- un défaut d’instrumentation et une sous-estimation du rôle structurant des outils de gestion.

- une confusion entre les niveaux de l’apprentissage individuel et de l’apprentissage organisationnel.

- une opposition discutable entre apprentissage par exploitation et apprentissage par exploration.

L’approche critique développée ici prend notamment appui sur une investigation empirique portant sur la dynamique de la relation entreprise/conseil.

DES PERSPECTIVES DE CONSTRUCTION ET UN CORPS DE PROPOSITIONS.

A compter des critiques précédentes, cette dernière partie développe des perspectives de construction théorique et un corps de propositions susceptibles de donner à la notion d’entreprise apprenante un tour plus opératoire :

- comment prendre acte de la diversité irréductible des logiques identitaires et professionnelles dans la structuration de l’entreprise apprenante ?

- en quoi la notion d’entreprise apprenante amène – t-elle à repenser le rôle des outils de gestion ? - comment lier dynamique d’apprentissage et modes de création et de diffusion des savoirs ?

Auteur

Jérôme BARTHELEMY

Résumé

L’objectif de cette communication est de tenter une analyse rigoureuse de l’externalisation, que nous percevons comme une forme organisationnelle nouvelle. En effet, il n’existe pas de cadre conceptuel solide pour appréhender l'externalisation en tant que forme organisationnelle et ce travail a pour objectif d’essayer de combler cette lacune. Le fondement théorique principal que nous utilisons est la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985 et 1996). Cette approche présente toutefois des limites. L'aspect foncier de l'externalisation (suite notamment au transfert de ressources) est en effet beaucoup mieux envisagé à l'aide de la théorie de la ressource. La littérature sur les contrats de long terme nous permet en outre d'analyser finement le contrat, fondement de la structure organisationnelle d'externalisation, notamment en la présence d'une spécificité forte. Le recours à la littérature sur la confiance est également nécessaire pour comprendre la notion, parfois considérée comme contradictoire, de contrat de partenariat d'externalisation. Nous commençons donc par définir l'externalisation avant de mettre en valeur les apports et les insuffisances des différents courants théoriques. Nous formulons ensuite un certain nombre de propositions autour de l'externalisation comme forme organisationnelle nouvelle.

Auteur

Boualem ALIOUAT

Hadj NEKKA

Résumé

Depuis Gary Becker, l’un des chefs de file de la Nouvelle Economie, qui développe la théorie du capital humain et celle de la valeur du temps humain en 1964, les salariés sont censés accumuler du capital humain, plus ou moins spécifique, que l’entreprise reconnaît et rémunère à hauteur de la productivité marginale. S’il faut admettre que cet apport modernise l’économie et confère une axiologie nouvelle à l’étude des organisations, il n’en reste pas moins que l’attitude supposée rationnelle des entreprises, dans les récompenses qu’elles distribuent, est remise en cause. D’abord parce que les compétences des individus ne sont pas transparentes, ensuite parce que ces individus dans l’entreprise sont hétérogènes. Aujourd’hui, la dimension humaine des organisations interpellent les chercheurs et les praticiens à partir de bases nouvelles. La gestion des compétences liées au capital humain est d’ordre stratégique pour l’entreprise, et elle est plus complexe qu’elle n’y paraît au premier abord. En l’occurrence, les sciences de gestion jouent un rôle de plus en plus fertile en plaçant l’homme au coeur des systèmes organisationnels. Nous sommes entrés dans une économie du savoir, où la carte de réussite économique se redessine autour de la compétence des hommes.

La notion de capital humain désigne aujourd’hui à la fois les connaissances, les qualifications et les compétences sur lesquelles les entreprises fondent l’essentiel de leur succès. Les capacités de réaction des salariés aux aléas et l’intégration des expériences vécues dans un véritable processus d’apprentissage accentuent la valeur stratégique de ce capital humain. Les rationalités comptables et les logiques financières de stricte rentabilité cèdent peu à peu le pas à des évaluations plus durables des potentiels humains et de leur rôle majeur dans la conception et la mise en oeuvre de la stratégie d’entreprise. La notion de capital humain permet une représentation distinctive de la firme en tant que complexe de ressources et de capacités qui ne sont pas toujours disponibles sur un marché. Les économistes parlent d’actifs spécifiques : la mémoire ou la connaissance sont des actifs de l’entreprise au même titre que ses capitaux, ses immobilisations corporelles, ses produits, et présentent une spécificité de nature stratégique.

Les managers peuvent, dans certaines situations stratégiques, se contenter d’aménagements organisationnels, mais la complexité de l’environnement exige de plus en plus des réponses basées sur le développement du capital humain. C’est souvent en fonction des valeurs et du style des managers que les choix stratégiques et organisationnels opèrent favorablement ou non en faveur du développement du capital humain.

Une approche gestionnaire du capital humain nous semble devoir mener une triple investigation : sur la forme organisationnelle, sur les choix stratégiques et le style de management. En s’inscrivant, notamment, dans le champ des théories de la complexité et du management stratégique, la communication propose de mener une réflexion autour de ces différents niveaux d’analyse.

L’objet de cette communication est précisément de contribuer au développement de nouveaux points d’ancrage de la pensée et des actions stratégiques d’entreprise concernant le développement des compétences spécifiques de l’entreprise liées à l’exploitation et la valorisation du capital humain. Nous reconsidérons certains « manifestes » établis en Economie et en Gestion à propos du rôle du capital humain dans les cadres de développement de l’entreprise et tentons de formuler, au-delà de la pétition de principe, des axes de réflexion coordonnés et utiles à l’analyse stratégique des organisations. Notre propos est de mesurer, du moins partiellement, le chemin parcouru depuis l’appréhension du capital humain dans l’entreprise à travers une approche objectivante, jusqu’aux formes plus intelligentes de valorisation durable de potentiels humains qui prennent aujourd’hui un caractère stratégique de première importance.

Auteur

Laurent BOURGEON

Résumé

1- Présentation de la recherche

L’évolution du contexte concurrentiel a consacré le temps et la capacité à développer de nouveaux produits comme des critères de compétitivité primordiaux. L’organisation transversale des projets de développement de nouveaux produits est pressentie comme la structure la mieux adaptée à ce nouveau contexte. Ce type d’organisation, qui privilégie le projet, lieu d’expérimentation et d’apprentissage, sur le métier, la fonction, pôle de compétences et de capitalisation des savoirs dans l’entreprise, favorise l’apprentissage et renouvelle la problématique de la capitalisation des apprentissages dans l’entreprise.

Hypothèse : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leur projets de développement de nouveaux produits sont caractérisées par un niveau de capitalisation inter-projet des apprentissages réalisés au cours de ces projets plus faible que celles ayant opté pour un mode d’organisation de type fonctionnel de leurs projets.

2- Méthodologie

La méthode de validation empirique de l’hypothèse émise consiste en une enquête par questionnaire. L’opérationnalisation de cette hypothèse induit l’élaboration :

- d’un outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits, en œuvre dans l’entreprise ;

- et d’un outil de mesure de la capitalisation inter-projet des apprentissages réalisés au cours des projets.

La méthode d’analyse des données retenue comporte trois phases successives. Dans un premier temps, les données relatives à chacun des deux « phénomènes » étudiés sont soumises de façon séparée à une analyse factorielle. Dans un deuxième temps, les positions des entreprises sur les dimensions retenues comme caractérisant les « phénomènes » issues des analyses factorielles sont soumises à une analyse typologique visant, pour chacun des « phénomènes » étudiés, à segmenter les entreprises de l’échantillon en groupes homogènes.

Enfin, dans un troisième temps, le groupe d’appartenance des entreprises par rapport à chacun des « phénomènes » étudiés fait l’objet d’une analyse discriminante visant à expliquer cette appartenance à partir de variables retenues a priori pour leur pouvoir explicatif théorique.

3- Présentation des résultats et discussion

1ère Phase : Identification des principales dimensions des phénomènes étudiés

L’analyse factorielle réalisée sur les données issues de l’outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits permet d’appréhender le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits dans les entreprises selon trois dimensions :

1. l’autorité et la responsabilité du chef de projet ;

2. l’unité (spatiale et temporelle) du projet de développement de nouveau produit dans l’entreprise ;

3. l’autonomie de l’équipe-projet.

La seconde analyse factorielle effectuée sur les données issues de l’outil de mesure de la capitalisation met en évidence les trois principales dimensions de la capitalisation inter-projet des apprentissages :

1. l’adéquation style de management-spécificités du projet ;

2. la capacité d’anticipation de la complexité inhérente au projet dont fait preuve l’équipe-projet ;

3. l’ouverture du projet sur son environnement.

2ème Phase : Caractérisation des entreprises de l’échantillon

La mise en oeuvre d’analyses typologiques, effectuée sur chacun des phénomènes étudiés (modes d’organisation des projets de développement de nouveaux produits et capitalisation inter-projet des apprentissages, permet, d’une part, de constituer des groupes homogènes d’entreprises selon le mode d’organisation de leurs projets et leur « niveau » de capitalisation et, d’autre part, de mettre en évidence, au travers d’un tri croisé, un résultat contre-intuitif selon lequel les entreprises dont le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type matriciel à dominante « projet » ou transversal sont caractérisées par des niveaux de capitalisation plus élevés que les entreprises dont les projets relève d’une organisation fonctionnelle ou matricielle à dominante fonctionnelle.

3ème Phase : Facteurs explicatifs du niveau de capitalisation inter-projet des apprentissages

L’analyse discriminante permet de mettre en évidence que les entreprises dont les projets de développement de nouveaux produits relèvent d’une organisation transversale apparaissent, de façon contre-intuitive, comme étant caractérisées par des niveaux de capitalisation inter-projet plus élevés que les entreprises dans lesquelles ce type de projets relève d’une organisation fonctionnelle. Ce constat invalide donc l’hypothèse énoncée selon laquelle les entreprises dont l’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type transversal sont peu à même de capitaliser les apprentissages réalisés au cours des projets du même type.

Par ailleurs, un certain nombre de facteurs explicatifs des niveaux de capitalisation inter-projet caractérisant les entreprises de l’échantillon ont été mis en lumière. Le premier de ces facteurs est la mise en place par l’entreprise d’un système d’information intégré accessible à tous les acteurs-projet de l’entreprise.

Le deuxième facteur explicatif d’un niveau élevé de capitalisation est la mise en place par l’entreprise de procédures d’enregistrement systématique des résultats des expérimentations menées au cours des projets dans des bases de données.

Enfin, des conditions d’apprentissage au cours des projets de développement de nouveaux produits constituent également un facteur explicatif du niveau de capitalisation.

Auteur

Hervé DUMEZ

Alain JEUNEMAÎTRE

Résumé

Le développement international des entreprises conduit de grands groupes multinationaux à se concurrencer sur une multitude de marchés en même temps. Le phénomène, connu sous le nom de concurrence multipoints ou multimarchés, est ancien, connu, mais finalement relativement peu étudié. Il a été modélisé, depuis une dizaine d'années, à la fois par des économistes et des gestionnaires. Son étude empirique est difficile et encore embryonnaire. Il y a là une voie de recherche sans doute importante à approfondir dans la mesure où, si le phénomène existe, il doit jouer un rôle important dans la stratégie concurrentielle des entreprises.

La communication présente les principaux éléments théoriques de l'étude de la concurrence multimarchés, à partir des différents modèles développés par les économistes et les gestionnaires. Elle confronte ensuite ce cadre théorique à l'analyse d'un cas, celui de la concurrence entre grands groupes cimentiers mondiaux. Enfin, elle s'efforce de donner quelques éclairages sur la dimension proprement stratégique du phénomène.

L'ÉTAT DE L'ART SUR LA QUESTION DE LA CONCURRENCE MULTIMARCHÉS

Le phénomène a été repéré et analysé sommairement dans les années 50/60, au moment de la formation de grands conglomérats. Il a été modélisé au cours des années 80/90. La concurrence multimarchés peut porter sur la dimension géographique ou la dimension des produits (par exemple, Gillette et Bic se font concurrence à la fois sur le marché du stylo en plastique et du rasoir en plastique). Elle se joue en situation asymétrique (il y a équilibre multimarchés si la firme A domine B sur le marché M, alors que B domine A sur le marché M). L'équilibre concurrentiel multimarchés repose en effet sur des ripostes décalées (si B attaque A sur le marché M, A ripostera sur le marché M). L'existence de concurrents indépendants perturbe le jeu de la concurrence multimarchés.

LE CAS DU CIMENT

La concurrence dans l'industrie cimentière est spatiale du fait des coûts de transport élevés du produit. Les marchés sont oligopolistiques et régionaux. Des grands groupes multinationaux se sont constitués dans cette industrie, au cours des années 80/90, qui se retrouvent face-à-face sur une multitude de marchés locaux. Il est difficile, empiriquement, de mettre en évidence des situations d'équilibre liées à la concurrence multimarchés. Mais le cas du Vénézuéla semble exemplaire. Trois firmes locales se partageaient le marché. En 1989-90, la situation économique étant très mauvaise, ces trois firmes sont entrées dans un processus de concurrence destructrice. Entre 93 et 95, ces trois firmes sont rachetées par trois groupes internationaux et la concurrence destructrice cesse. Toutes choses étant parfaitement égales par ailleurs, la seule explication possible du changement de régime concurrentiel est l'équilibre multimarchés.

CONSÉQUENCES STRATÉGIQUES

Les grands groupes multimarchés développent des stratégies de sphères d'influence réciproques garantissant des équilibres possibles. Là où la concurrence multimarchés ne joue pas, les marchés jouent le rôle de déversoirs concurrentiels (concurrence frontale en prix et en parts de marchés).

Auteur

Caroline MOTHE

Résumé

La notion de confiance, d’abord utilisée par les sociologues, prend depuis quelques années une place croissante dans la littérature, encore essentiellement anglo-saxonne, tant académique que managériale. Cet article tente de faire une revue de la littérature consacrée à la confiance, concept de plus en plus important pour les entreprises, que ce soit d’un point de vue interpersonnel, intraorganisationnel ou interorganisationnel, mais toujours assez flou et difficile à appréhender. La synthèse des définitions et des recherches effectuées pour mesurer la confiance, tant entre individus qu’entre entreprises, tentent de founir une approche synthétique de cette littérature foisonnante, de proposer des pistes de recherches futures, et de tirer des implications managériales.

Auteur

Florence DURIEUX

Résumé

La littérature traitant de la gestion de l'innovation porte principalement sur l'étude de projets pris individuellement. Comme les ressources dont disposent les organisations sont nécessairement limitées, pour se développer, les projets se trouvent en concurrence pour bénéficier de l'allocation d'une part de ces ressources. En conséquence, du fait des implications de cette compétition, il apparaît pertinent d'étudier les projets d'innovation pris collectivement.

La présente recherche vise ainsi à mettre en évidence la dynamique d'évolution d'une population de projets d'innovation. La littérature sur l'évolution fournit plusieurs modèles descriptifs portant sur l'ensemble d'une population. La représentation graphique la plus fréquemment rencontrée présente la forme d'une courbe en S. Or, à cette forme effectivement constatée, s'ajoute une phase d'évolution non annoncée par la littérature et que peut expliquer la théorie des systèmes dynamiques non linéaires. En d'autres termes, nous faisons l'hypothèse suivante : (H) L'évolution d'une population de projets d'innovation est potentiellement chaotique.

Pour tester cette hypothèse, nous étudions une population de projets d'innovation au fil du temps, représentée par une série temporelle constituée du nombre de projets d'innovation en cours par unité de temps. Afin de détecter la présence (ou non) de chaos, nous mettons en place un dispositif préconisé par Brock (1986) : il s'agit de tester la présence de modèles explicatifs simples de l'évolution observée - modèle linéaire, auto-corrélé. Si aucun modèle "simple" ne peut être identifié complètement, nous procédons au test de la détection de présence du chaos sur la série constituée par les résidus. Nous confrontons notre hypothèse à la réalité d'une entreprise : la Mission Innovation d'EDF GDF SERVICES. Nous étudions les projets d'innovation "vivant" sur plus de 5 ans, soit 736 projets d'innovation sur 274 semaines.

Nous arrivons au résultat suivant : l'évolution de la population de projets d'innovation est potentiellement chaotique. En conséquence, nous supposons qu'il existe des lois sous-jacentes qui permettent d'expliquer la dynamique d'évolution que nous observons. Cette évolution n'est donc aucunement aléatoire, au contraire, elle est soumise à un couplage de forces de rétroaction positives et négatives qui ont deux origines. D'une part, elles sont exogènes à la population et se rapportent à la littérature portant sur les modes de gestion de l'innovation. D'autre part, elles sont endogènes à la population, c'est-à-dire qu'elles sont fonction des relations d'interaction existant entre chacun des projets. Pour l'entreprise, l'objectif n'est pas de privilégier l'une des forces au détriment des autres, mais de les faire coexister afin de susciter l'émergence d'innovations. En outre, notre recherche nous permet d'observer une modification de la configuration interne de la population. Ceci a modifié l'évolution de la population de projets d'innovation, favorisant les projets les plus aptes à survivre par une forme de sélection naturelle.

La population fait appel à l'auto-organisation pour faire face aux modifications de sa relation avec l'environnement. La structure du système est altérée par un processus de son propre ressort. Comme le font les systèmes naturels, la population de projets d'innovation s'adapte à son environnement : elle change les entités de pilotage, réduit son nombre d'individus. On retrouve alors l'intérêt d'étudier l'innovation au niveau de la population de projets et non au niveau individuel. Le centre d'intérêt de la recherche ne se situe pas dans l'adaptation de chaque entité de la population prise individuellement, mais dans une adaptation distribuée sur toute la population.

En conséquence, dans le contexte que nous venons de décrire, le dirigeant doit adopter des outils et des modes de gestion dérivés de l'étude des systèmes dynamiques non linéaires tels que la démarche incrémentale, l'expérimentation ou l'auto-organisation.

Auteur

Massimo G. COLOMBO

Résumé

Cet article analyse le choix de la forme organisationnelle des alliances stratégiques. Je prends en examen les argumentations de la théorie des coûts de transactions et des autres perspectives contractuelles concernant la théorie de la firme selon lesquelles ce choix dépend surtout de la capacité des différentes formes d'alliances de minimiser les coûts de transaction. Je propose d'autres considérations s'inspirant de la théorie de la firme basée sur les compétences qui souligne le rôle dans cette décision de l'apprentissage interactif. Dans la section empirique, j'analyse un échantillon composé de 271 alliances incluant des co-entreprises, des accords non equity bilatéraux et unilatéraux, conclus durant la période 1983-‘86 par 67 des plus grandes entreprises nord américaines, européennes et japonaises dans les secteurs des technologies de l'information. Conformément aux résultats des études précédentes se basant sur la théorie des coûts de transaction, les estimations d'un modèle logit polytomique (multinomial logit) montrent que les entreprises utilisent les formes equity, c'est-à-dire les coentreprises pour gérer les transactions complexes. En revanche, les accords bilatéraux sont plus probables en cas de collaborations impliquant des aspects technologiques. Ce qui est plus important, les résultats empiriques prouvent que la forme des alliances dépend des compétences technologiques des partenaires. En particulier, la probabilité qu'une co-entreprise soit utilisée pour gérer une collaboration technologique diminue selon le degré de similarité des domaines de spécialisation technologique des partenaires.

Auteur

Josse ROUSSEL

Résumé

L’objet de ce texte est de contribuer à l’élaboration d’une théorie de la gestion de l’incertitude en utilisant la théorie des coûts de transaction et la théorie des options réelles.

SECTION 1 : COUTS DE TRANSACTION ET OPTONS REELLES : DES OUTILS DE GESTION DE L’INCERTITUDE

La première partie présente de manière succincte la théorie des coûts de transaction et des options réelles en insistant sur leurs intérêts respectifs au regard de la gestion de l’incertitude. La théorie des coûts de transaction met en évidence des structures de gestion optimales, c’est-à-dire minimisant les coûts de transaction, sélectionnées en fonction de la spécificité des actifs, de la fréquence des transactions et de l’incertitude. La théorie des options réelles nous permet quant à elle d’évaluer les structures de gestion en fonction de la nature de l’incertitude environnementale. La théorie des options réelles diffère de la théorie des options financières en ce sens que l’actif sous-jacent à l’option (un capital d’exploitation par exemple) n’est peut être pas échangeable en permanence sur le marché et son prix peut ne pas être connu. Cependant, les options réelles, comme les options financières, ont d’autant plus de valeur que l’incertitude concernant la rentabilité d’exploitation augmente. La théorie des options réelles est en mesure d’évaluer un investissement en tenant compte de l’incertitude.

SECTION 2 : UNE TYPOLOGIE DE L’INCERTITUDE

La seconde partie montre que la notion d’incertitude n’est pas un concept univoque recouvrant une réalité homogène. Nous présentons une typologie de l’incertitude qui distingue l’incertitude de type volatilité de l’incertitude de type diversité.

SECTION 3 : INCERTITUDE EXTERNE ET STRUCTURES DE GESTION

L’impact de ces différentes catégories d’incertitude sur la sélection des structures de gestion optimales est pris en compte dans une troisième partie. Nous montrons que la diversité favorise la sélection de structures de gestion plus intégrées alors que la volatilité favorise la sélection de structures de gestion recourant davantage aux mécanismes de marché. On remarque que les structures de gestion optimales sélectionnées dans les deux cas diffèrent quelque peu des structures de gestion optimales retenues dans le modèle transactionnel classique.

SECTION 4 : STRUCTURES DE GESTION ET OPTIONS REELLES

La théorie des options réelles est mise à contribution au sein de la quatrième partie de manière à montrer comment il est possible d’évaluer les structures de gestion en fonction du type d’incertitude environnementale auquel l’entreprise est confrontée. Une formalisation de l’utilisation des options réelles est proposée pour le cas d’une structure de gestion intermédiaire, c’est-à-dire située entre le contrat de marché et l’intégration. L’analyse montre qu’une telle structure de gestion est un outil de gestion de l’incertitude intéressant dans la mesure où elle contient un panier d’options associées qui permet au stratège d’exercer une des options afférentes à ce panier d’options.

CONCLUSION ET DISCUSSION

Une conclusion et une discussion insiste sur les limites d’une telle analyse et encourage le développement de recherches utilisant notamment d’autres outils théoriques pour traiter du problème de la gestion de l’incertitude.

Auteur

Corinne POROLI

Résumé

Notre recherche a pour objectif de contribuer à une meilleure compréhension du processus de la mort des organisations. Ce thème de recherche a été relativement peu étudié dans la littérature, alors qu'il recouvre une réalité empirique d'une importance certaine. A cet égard, il suffit de regarder l'évolution des statistiques des défaillances en France depuis les années 1980 pour s'en convaincre.

Au-delà de l'intérêt empirique, notre travail vise à apporter une contribution sur un thème qui a été relativement peu étudié jusqu’à présent dans la littérature. En effet, seuls Sutton (1983, 1984, 1987) et Krantz (1985) semblent s’être intéressés au processus même de la mort organisationnelle.

C'est pourquoi, notre recherche tentera d'apporter des éléments de réponse au questionnement suivant : comment le processus de la mort organisationnelle se déroule-t-il concrètement ?

Nous nous attacherons ici à distinguer trois dichotomies relatives à la mort des organisations : la mort pour causes externes versus la mort pour causes internes ; la mort subite versus la mort lente et la mort juridique formelle versus la mort sociologique de l'organisation.

Notre méthodologie qualitative, dans une perspective historique, repose sur l'analyse de huit cas de morts organisationnelles et vise à révéler le caractère multidimensionnel de la mort des organisations.

Nous nous proposons, dans un premier temps, de présenter une analyse synthétique de la littérature sur la mort organisationnelle afin de dégager notre question de recherche, puis, dans un deuxième temps, d'exposer la méthodologie retenue pour tenter de répondre à ce questionnement ainsi qu'une première application sur le terrain.

Auteur

Cécile FONROUGE

Résumé

Les stratégies d’entrée des nouvelles entreprises répondent-elles aux problématiques des petites entreprises ou à celles de futures grandes? Ont-elles recours à un nombre restreint de stratégies ou à toute la palette des stratégies possibles et quel est en fait, l’éventail des modalités d’entrée à leur disposition?

1 - INTRODUCTION ET DEFINITION DES TERMES

Après avoir défini les termes « d’entreprise nouvellement créées » et de « stratégie d’entrée », nous proposons de répondre à ces questions en discutant de l’étendue des options stratégiques, de leur nature et de la plus ou moins grande adaptation de typologies ad hoc.

2 - LA QUESTION DE L’ETENDUE DES CHOIX

Concernant l’étendue de l’éventail stratégique, deux thèses semblent s’opposer: les tenants d’une approche déterministe pour lesquels, la marge de manoeuvre du nouvel entrant est restreinte (arguments liés à la nouveauté de la firme, à sa taille restreinte et à ses faibles ressources ainsi qu’à l’incertitude de la situation) et d’autres concevant les premiers choix comme une volonté d’adéquation stratégique, d’efficience et de réponse à des faiblesses des concurrents. Ces thèses, trop différentes pour être réellement contradictoires, révèlent surtout la grande variété des situations vécues par les nouvelles firmes.

3 - DIMENSIONS STRATEGIQUES ET NATURE DES CHOIX

Face à cette diversité, nous avons repéré dans la littérature trois dimensions stratégiques fédératrices qui décrivent les stratégies génériques utilisées par les entreprises nouvelles. La première porte sur l’étendue des segments et oppose des stratégies larges à d’autres étroites, la deuxième, traite du rythme d’entrée (stratégie agressive/ stratégie progressive) et la troisième, du mode de différenciation (produit ou marketing/ organisationnelle ou personnaliste). Ces dimensions servent de point de départ à l’étude des comportements d’entrée des entreprises nouvelles.

4 - TYPOLOGIES DES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES D’ENTREE

Comme les firme n’appuient pas sur un seul levier stratégique, il s’agit ici de présenter deux typologies effectuées par Mc Douggall et Robinson et Carter et al., qui font apparaître des groupes d’entreprises combinant de manière similaire, les dimensions précédentes. L’éventail des stratégies utilisées est large. Certaines appuient sur toutes les manettes stratégiques à disposition ou sur aucune, d’autres privilégient l’emplacement du lieu de vente, le prix, la technologie ou la qualité avec des objectifs de croissance progressif ou agressif.

5 – CONCLUSIONS

Hormis leur caractère descriptif fort intéressant, ces typologies nous fournissent les enseignements suivants. Tout d’abord, elles valident les trois dimensions précédentes. En effet, les types stratégiques obtenus se répartissent de manière équilibrée sur les différentes dimensions Toutefois, il apparaît qu’un groupe important d’entreprises nouvelles - 43% des 2275 firmes étudiées par Carter et al. - n’adoptent pas toujours de stratégie clairement identifiable. Leur « personnalité stratégique » ne semble pas encore affirmée, elles veulent jouer sur tous les leviers stratégiques, sans en privilégier aucun. Ce dernier point, sans remettre en cause les typologies précédentes, mérite peut-être d’être éclairci et suggère des prolongements sur les processus de décision stratégique vécus en amont par les entrepreneurs, cette piste de recherche souhaitant délaisser l’angle d’étude comportemental pour privilégier une perspective cognitive.

Auteur

Frantz MAURER

Résumé

Les stratégies de diversification ont donné lieu à de nombreuses études dans la littérature. La traditionnelle question : « Qui doit diversifier : la firme ou l'actionnaire ? » a été explorée de façon intensive depuis plus de trois décennies, les concepts impliqués par cette question ont été considérablement affinés et de nombreux résultats empiriques ont été publiés. A l'intersection de la finance de marché et de la stratégie, ce papier regarde le problème sous un angle original par la question : « Y a-t-il des effets différentiels des stratégies de diversification sur la performance boursière des firmes, liés aux cycles boursiers ? ».

Auteur

Bérangère DESCHAMPS

Résumé

Après la seconde Guerre Mondiale, un vaste tissu industriel s’est constitué en France. Le grand nombre de chefs d’entreprise issus des Trente Glorieuses est arrivé à l’âge de la retraite vers les années 80. Un nombre considérable d'entreprises sera confronté à un problème de transmission dans un avenir proche. Or, 50 000 emplois sont perdus annuellement avec la fermeture de P.M.E. pour lesquelles les dirigeants n’ont pas su, ou pu trouver de solution au problème de leur transmission.

Nous nous intéressons, dans cette communication, à la reprise d’une entreprise par une personne physique comme solution aux problèmes de disparition des firmes causée par leur transmission. Nous privilégions l’angle de la reprise d’une entreprise par une personne physique comme possibilité de transition en douceur entre deux dirigeants, aux regards des environnements interne et externe. Nous identifions, dans un premier temps, ce qui entoure le phénomène de transmission d'entreprise, avant d’aborder de façon plus approfondie les trois phases du processus de transmission : préparation, organisation et réalisation. Notre démonstration s'appuie sur une étude exploratoire, le cas JD, dont l'exploitation sert de fil conducteur.

1 – LES FREINS A LA TRANSMISSION D'UNE ENTREPRISE

L’examen du contexte de transmission peut être expliqué par plusieurs facteurs : l’opacité et la confidentialité du marché de la transmission des PME, une fiscalité pénalisante, la solvabilité des repreneurs ne détenant pas toujours un patrimoine personnel suffisant, l’absence de préparation de la transmission et les aspects affectifs sont quelques-uns des thèmes les plus souvent évoqués pour comprendre le problème de transmission d’entreprise. Cette section traite en particulier l'opacité du marché et s'attarde sur les difficultés techniques et psychologiques ou émotionnelles de la transmission.

2 – LE PROCESSUS DE TRANSMISSION

Trois phases du processus sont étudiées : la préparation, l'organisation et la réalisation de la transmission.

Nous cherchons à montrer dans un premier temps que la transmission requiert une préparation non négligeable et que cette phase devrait constituer un acte de gestion stratégique correspondant à l'évolution normale de la vie de l'entreprise. Lors des deux premières phases, le cédant est seul. En revanche, l’étape de réalisation, qui se traduit par la signature de la vente, implique les deux protagonistes lors d’une période de transition. A l’issue de celle-ci, le repreneur prend définitivement seul la gestion de l’entreprise.

CONCLUSION

Aujourd’hui, la reprise d’entreprise est sortie de sa phase d’apprentissage, la population des repreneurs est plus abondante et plus lucide qu’avant. Les dossiers sont montés avec plus de sérieux et de prudence, ce qui augmente les chances de réussite. L’opacité du marché reste pourtant un problème fondamental rendant le phénomène de reprise marginal c’est-à-dire davantage lié au hasard de la rencontre d’une occasion qu’à une réflexion stratégique complète.

Contrairement à la reprise, vendre sa firme semble encore dans une phase d'apprentissage ; en effet, transmettre une entreprise est une opération difficile, aux enjeux non négligeables. Dans un environnement de plus en plus turbulent, et devant une situation macro-économique délicate, il importe de bien mesurer les tenants et les aboutissants de toute opération qui engage l’avenir à la fois de l’entreprise, de ses salariés et bien sûr du repreneur.

Auteur

Daniel LOZEAU

Résumé

Depuis nombre d’années, plusieurs tenants de la «gestion de la qualité» (GQ) soutiennent que l’application des principes de cette approche est souhaitable, voire essentielle, dans toutes les organisations. Or, qu’arrive-t-il lorsque la GQ, qui est axée sur la satisfaction du client, est appliquée dans un milieu organisationnel dont la survie dépend davantage des comportements de son environnement institutionnel que de ceux de ses clients? Afin de répondre à cette question, nous avons étudié la pratique de la GQ dans des organisations qui possèdent cette caractéristique : les hôpitaux publics au Québec.

Concernant notre méthodologie, le recueil de nos données fut basé principalement sur la technique d’entrevues semi-structurées et secondairement sur la consultation de documents. L’analyse des données fut étayée à partir du récit des acteurs qui ont été impliqués dans le dossier de la GQ (dirigeants, autres gestionnaires, cliniciens et autres employés). Enfin, nous avons à la fois tenu compte des faits (par recoupements des récits et des écrits) ainsi que des interprétations des événements tels que perçus et présentés par les acteurs.

À la suite d'une étude préliminaire où nous avons identifié et décrit certains problèmes découlant de la pratique de la GQ dans plus d’une dizaine d’hôpitaux, nous avons réalisé deux études de cas afin de mieux comprendre les interactions complexes qui ont engendré ces problèmes et entraîné leur «programme de GQ» (PGQ) vers l'arrêt prématuré de leurs activités. Ce texte traite de ces deux études de cas.

Nos données montrent que la GQ fut introduite dans ces deux hôpitaux à la suite de pressions externes exercées par le Conseil canadien d’agrément des établissements de santé (CCAÉS). Ces pressions précipitèrent la mise sur pied d’un «programme de GQ» (PGQ) en ce que la décision d’introduire cette approche ne fit pas l’objet d’une réflexion profonde à l’interne, alors que dès après son introduction, l’attention des acteurs se porta presque exclusivement sur les aspects technocratiques du PGQ exigés par le CCAÉS (ex. : rédaction de documents de normes), sans que soit prise en compte la dynamique socio-politique de ces hôpitaux.

L’impact de la mise sur pied hâtive de ces PGQ fut qu’ils se révélèrent complexes à administrer dans le quotidien. De plus, ils soulevèrent la résistance de plusieurs gestionnaires et cliniciens qui voyaient en la GQ une menace à leur autonomie professionnelle. Par ailleurs, les coupures budgétaires sévères imposées par le ministère de la santé du Québec déstabilisèrent le fonctionnement des hôpitaux et reléguèrent le dossier de la GQ loin des préoccupations du personnel et de la direction. Qui plus est, les contrôles externes qui devaient inciter les acteurs à effectuer des activités de GQ furent déficients. Dans de telles conditions, le personnel ne s’impliqua que de manière superficielle dans le PGQ. Seuls quelques services réalisèrent des activités de GQ qui leur furent techniquement utiles et qui améliorèrent significativement la qualité des services prodigués à leurs clients. Malgré le maintien d’un discours officiel des autorités prônant la GQ, les PGQ cessèrent leurs activités dans l’indifférence générale du personnel.

L’analyse des résultats indique que même si les acteurs organisationnels exercèrent leur force d'inertie afin de contrer les pressions des instances externes qui favorisaient la pratique de la GQ dans leur hôpital, cela ne mena pas à un affrontement direct entre ces deux groupes.

Au contraire, de nombreuses ententes tacites favorisant le statu quo émergèrent, tout en étant masquées par des rituels où les promoteurs de la GQ se mirent à feindre l’imposition de cette approche de gestion à des membres du personnel qui feignirent tout autant la conformité à ces directives. L’enjeu à la base de ces comportements était de ne pas confronter à la fois un système de valeurs socialement légitimé prônant les principes de la GQ et un autre système de valeurs, celui-là occulté, soutenant la résistance à tout changement menaçant l’autonomie locale des gestionnaires et des cliniciens. Ces ententes tacites (et les rituels qui les gardèrent dans l’ombre pour qu’ils opèrent plus librement) permirent à court terme d'atténuer artificiellement les conflits entre les acteurs, mais ils empêchèrent aussi les PGQ de produire une meilleure qualité des soins prodigués aux usagers.

Notre conclusion est que les conditions initiales nécessaires à l’application des principes de la GQ ne sont pas remplies dans le secteur hospitalier au Québec. En conséquence, la pratique d’activités de GQ dans ces établissements devrait être limitée, voire proscrite, tant que les hôpitaux seront enlisés dans une logique de compressions des ressources et que les soins prodigués à leurs usagers ne seront pas considérés comme des activités stratégiques contribuant clairement à la survie et au développement de ces organisations.

Auteur

Loubna MOURTAJJI

Résumé

Le propos de ce document est que le discours, pris comme objet de recherche, pourrait dépasser certaines limites de l’approche cognitive. En effet, nous pensons que l’ambiguïté de la relation cognition-action peut être expliquée par la non intégration du discours dans l’analyse de cette relation. Le discours dans cette perspective, n’est pas transparent et n’est pas le reflet de la pensée tel que le postule l’approche cognitive. Dès lors, il serait nécessaire de l’intégrer pour comprendre l’action. La relation cognition action se décomposera en une double relation : cognition-discours et discours-action. Par principe de « transitivité2 », cette décomposition va nous permettre de mieux appréhender la relation cognition-action. Si les représentations sociales ont fait l’objet d’une panoplie de travaux pour mieux appréhender la relation cognition-discours (MOUNOUD, 1995), il n’en est pas de même pour la relation discours-action3. L’étude de cette relation fera l’objet d’une perspective discursive.

Nous abordons dans un premier temps, les approches idéologiques de la stratégie d’entreprise : perspectives cognitive et socio-cognitive ; perspectives inspirant aujourd’hui la plupart des travaux, mais posant également un certain nombre de questionnements quant à leurs insuffisances théoriques, méthodologiques et empiriques. Insuffisances que nous expliquerons par une analyse critique dans un deuxième temps. Cette analyse nous amènera à proposer une autre perspective : l’approche discursive. Après avoir présenté le cadre de cette perspective et ses implications, nous discuterons, en guise de conclusion, la complémentarité et l’interdépendance de ces différentes approches.

Auteur

Régis COEURDEROY

Rodolphe DURAND

Résumé

L'analyse sectorielle gagne fortement à intégrer cette dimension historique et les dépendances individuelles qu'elle implique pour l'évolution des firmes. Toute structure organisationnelle est le résultat d'un processus qui s'est étalé dans le temps et qui dessine tacitement les lignes d'une trajectoire individuelle. On ne peut l'ignorer sans prendre le risque de dénaturer la "raison d'être" de ces entreprises. Dit d'un point de vue plus opérationnel, il est certainement plus judicieux d'évaluer la pertinence des choix stratégiques des firmes en tenant compte de leur passé, c'est à dire - fondamentalement - de leur âge.

Si la notion d'âge permet d'enrichir la compréhension du développement individuel des firmes, elle peut cependant introduire des confusions : ambigue par essence lorsqu'il s'agit d'individus, elle devient ambigue par principe lorqu'elle concerne des entités comme les firmes. De fait, si l'individu a biologiquement une espérance de vie limitée, il n'en est pas de même, en revanche, pour des organismes sociaux, notamment les organisations économiques telles que les firmes.

Rien n'impose en effet qu'une entreprise ait une durée de vie nécessairement limitée si elle sait utiliser les ressources de l'innovation pour lutter contre son vieillissement. Analyser l'âge de la firme doit ainsi également se faire en tenant compte de sa capacité interne à développer une dynamique concurrentielle.

L'objectif du présent texte est ainsi de développer une approche contingente de l'analyse concurrencielle. Cela apparaît ici à travers l'idée que la pertinence des orientations stratégiques dépend de l'âge de la firme (pertinence mesurée par la preformance organisationelle). D'autre part, il est montré que le concept d'âge - qui peut être source de confusion - gagne à être abordé pour une institution comme la firme à travers le couple jeunesse-dynamisme.

Dans une première partie, les fondements théoriques de l'âge sont explorés. Il apparaît qu'à travers de nombreuses acceptions, deux conceptions émergent principalement : l'idée de base est, fondamentalement, que l'âge de la firme s'estime non seulement par sa plus ou moins grande jeunesse, mais également par son plus ou moins grand dynamisme. A partir de ces notions de jeunesse et de dynamisme, il est alors possible de proposer des hypothèses théoriques qui permettent de nuancer la pertinence des choix stratégiques individuels sur les performances des firmes. La deuxième partie de ce texte est dédiée aux aspects méthodologiques de la recherche : elle présente l'échantillon étudié (582 entreprises françaises appartenant à l'industrie des biens de consommation), les variables utilisées et les méthodes statistiques. Les résultats sont analysés dans la troisième partie. Enfin, en conclusion, certaines limites inhérentes à cette recherche sont rappelées.

Auteur

Christian MARMUSE

Résumé

Cet article concerne la manière de poser un diagnostic stratégique en situation d’incertitude comme une démarche de construction de sens (quel sens doit-on donner aux signes observables dans l’environnement et dans l’entreprise ?) bien plus que comme une simple méthode d’observation du réel et de déduction des traits les plus saillants.

Notre propos se situe dans une perspective que Alain Charles Martinet a coutume de qualifier d’idéo-logique [Martinet, 1997]. Cherchant à caractériser de façon plus satisfaisante encore la théorie et la méthode du diagnostic stratégique, nous voulons faire référence à ce courant cognitif et idéologique en nous inspirant de certains des travaux de Karl Weick consacrés à la construction de sens. La traduction de « sensemaking » peut être équivoque. La signification première est celle d’ « avoir un sens ». Mais la traduction par « construction de sens » nous paraît plus conforme avec l’idée de l’auteur qui transparaît dans l’ensemble de l’ouvrage et aussi de l’oeuvre de Karl E. Weick En particulier, l’ouvrage central consacré à ce thème nous procure le fil directeur pour tenter de proposer une vision opératoire et compréhensive de ce que pourrait être une forme finalement très « constructiviste » du diagnostic.

L’hypothèse sur laquelle nous nous basons est celle d’un diagnostic conçu comme processus d’intelligence stratégique. Le diagnostic, dans sa dimension stratégique est fondamentalement contextuel, centré sur l’action et emprunte les voies de la démarche heuristique pour conduire à l’élaboration à la construction d’une conviction. Nous nous démarquons ainsi d’une importante littérature de gestion qui verrait le diagnostic comme le révélateur rationnel et définitif de réalités sous-jacentes à l’action, basé notamment sur l’observation du secteur, des forces concurrentielles ou de la performance passée des concurrents.

Le diagnostic stratégique n’est pas une étape préalable à la stratégie, mais bien un processus intégré où l’action se mêle à la construction d’une interprétation, d’une représentation, elle-même source d’inspiration stratégique

Notre démarche est celle d’emboîter le pas aux travaux cités précédemment pour en effectuer un transfert personnel sur le domaine du diagnostic stratégique. Au confluent des courants de la dialogique du complexe d’Edgard Morin, de celui du paradigme procédural d’Herbert Simon et de la recherche de sens de Karl E. Weick, l’essai est aussi d’aboutir à quelques propositions méthodologiques susceptibles d’éclairer la compréhension de la démarche tant pour le praticien que pour le chercheur ou l’observateur des organisations. L’exemple particulier du changement de direction et de diagnostic de PSA nous sert de recours pragmatique pour éclairer le caractère raisonnable de la démarche de terrain.

Cet article présente ainsi le diagnostic comme un concept ambivalent orienté vers la construction d’une représentation par et au sein d’une organisation.

La démarche de construction de sens permet de considérer le diagnostic tour à tour comme ancré dans la construction d’identité, comme un processus de reconstruction rétrospective, comme un processus d’ « enactment », possédant une dimension sociale et organisationnelle, un processus « en cours », sélectif et utilisant le référentiel du plausible plutôt que celui de l’exactitude.

Cette manière de considérer le diagnostic stratégique induit quelques propositions méthodologiques pour faire de ce processus une démarche procédurale en continu et « chemin faisant ».

Neuf propositions sont ainsi livrées pour dessiner un nouveau cadre de la démarche diagnostique :

- Complexifier la représentation pour susciter des espaces de représentation ;

- Développer des processus de verbalisation des visions dans l’organisation ;

- Utiliser le récit pour relier l’abstrait et le concret

- Susciter des relations causales dans le discours ;

- Reconstruire les évènements passés complexes pour construire une vision collective ;

- Passer de l’action aux routines ;

- Construire des bases de données d’expériences ;

- Révéler les hypothèses sous-jacentes et

- Relier le diagnostic à la position de son auteur.

Auteur

Anne PEZET

Résumé

Le management stratégique de l'investissement mobilise des champs aussi divers que le stratégique, le financier, le technique, le contrôle ou même le social (Pezet, 1998a). Par ailleurs, la formation d'une stratégie pour l'investissement se construit dans la durée. La méthodologie utilisée est adaptée à ce thème à la fois transversal et longitudinal. La méthode critique de l'histoire associée à une revue de la littérature stratégique, organisationnelle et financière permet de mettre en évidence une lecture originale du management stratégique de l'investissement. Huit cas (issus d'une recherche sur archives) illustrent la décision d’investissement dans l’industrie française de l’aluminium de 1893 à 1986.

La stratégie y apparaît de manière sporadique. La perspective historique montre que le management stratégique de l’investissement évolue en fonction de la situation économique dans l’industrie. Pendant les phases de croissance stable (années 1920 et 1960), la stratégie se fait formellement inexistante dans la décision d’investissement. En revanche, lors des phases d’instabilité (émergence avant 1915, pénurie dans les années 1950 et volatilité dans les années 1980), la stratégie est au coeur de la décision. Son expression cependant est différente à chaque période : définition de son contenu, construction et mise en oeuvre d’un paradigme décisionnel puis instrumentalisation.

La phase d'émergence est associée à la structuration stratégique de l'activité, une lecture porterienne montre que les différentes forces concurrentielles (concurrents, clients, fournisseurs, nouveaux entrants, produits de substitution) sont évaluées et participent à la décision d'investissement. Suit une période de croissance stable (entre les deux guerres) pendant laquelle la stratégie disparaît du management de l'investissement. C'est aussi une période où celui-ci s'instrumentalise plus formellement qu'auparavant avec l'apparition de la procédure (Pezet, 1999).

Après la Deuxième guerre mondiale, le marché est en forte croissance et l'industrie de l'aluminium est confrontée à une pénurie de l'offre. Le management de l'investissement se fait dans l'urgence d'une véritable "course aux capacités". L'action rapide exige de l'organisation une capacité de réaction exceptionnelle. L'investissement est alors moins analysé dans sa dimension traditionnelle (rentabilité) que réalisé dans l'urgence. Il mobilise un répertoire de réponses à l'environnement, intériorisées dans un paradigme décisionnel (Johnson, 1988 et 1987).

Les projets entrant en consonance avec ce paradigme à la fois technique et économique sont réalisés (Noguères, Cameroun) alors que les projets présentant un trop fort caractère de dissonance, dû essentiellement à une intervention de la sphère politique, sont abandonnés (Guinée). Suit une période plus stable dans les années 1960 et, là encore, l'instrumentation du choix se développe avec l'adoption des outils actualisés (Pezet, 1996a).

La période des années 1970 est marquée par l'arrivée de la planification mais sans la stratégie ; ce n'est que dans les années 1980 que celle-ci débouche sur une véritable formalisation. A la stratégie réalisée qui prévalait depuis la fin du XIXe succède une stratégie délibérée et instrumentalisée au service du choix d'investissement.

Auteur

J.P. DEBOURSE

R.P. DECLERCK

Résumé

Objets de l'analyse: le Projet d'investissement et l'écosystème projet/contexte. L'écosystème global Projet et Firme est en interaction stratégique, au deuxième niveau (couplage d'Ansoff) avec l'environnement. Présentation de trois perspectives nouvelles: la machine, l'objet transitionnel et le récit qui, intégrées, modulent l'approche classique du management stratégique de projet.

LE PROJET COMME MACHINE

Transposition au projet de propriétés caractéristiques de la Machine: Résistance, Friction et Inertie. Analyse du projet comme "construction d'une machine" et de sa dynamique par rapport à sa distance à l'état stationnaire initial.

LE PROJET COMME OBJET TRANSITIONNEL

Rappels des théories de M. Klein et D.W. Winnicott. Application métaphorique de ces concepts aux phases virtuelles du projet et à la dynamique des groupes temporaires (équipes de projets).

LE PROJET COMME RECIT

Le Récit comme véhicule de la transformation du projet virtuel à la phase opérationnelle concrète. Analyse des types de stakeholders, des auditoires, du récit et de l'anti-récit. Exemples de projets réels.

Auteur

Bernard DUSSUC

Sébastien GEINDRE

Résumé

Les auteurs de cet article partent du constat que les PME connaissent pour la majorité des difficultés à assurer leur financement. Parmi les solutions pour remédier à ce handicap peut figurer le réseau de partenaires : quatre études de cas souligneront combien les relations de réseau peuvent se révéler des sources possibles de ressources financières.

RESEAU ET CONFIANCE

Dans une première partie, le concept de réseau d'entreprises est présenté de façon succincte, en insistant sur le mécanisme essentiel de coordination qu'est la confiance. L'unanimité n'existe pas relativement à cette dernière, tantôt construite progressivement et rationnellement au fur et à mesure de la relation, tantôt préalable nécessaire à l'échange. L'acception retenue aura des conséquences sur l'étude entreprise des réseaux.

QUATRE ETUDES DE CAS : L'UTILISATION DU RESEAU A DES FINS DE FINANCEMENT

Les données recueillies proviennent du système industriel localisé d'Oyonnax (Ain), qui concentre sur un territoire limité les acteurs de la filière plasturgique et qui est brièvement présenté. Les entreprises ou organisations décrites sont très différentes les unes des autres (forme juridique, secteur d'activité, taille, etc…) mais ont en commun une utilisation de la formule réseau à des fins de financement. Tant l'objet de celui-ci –sur quoi porte-il ?- que son origine sont variables selon les cas.

SYNTHESE

En excluant les formes de financement "classiques", il apparaît néanmoins qu'une typologie selon deux dimensions puisse être élaborée, à savoir :

- origine des fonds (implication ou non du "financé" dans le rassemblement de ceux-ci), d'où la distinction entre le financement "extérieur" et le "cofinancement" ;

- utilisation des fonds (l'usage qui en est fait est-il réservé à une seule firme ou profite-t-il à un ensemble d'organisations ?) d'où la distinction entre une utilisation exclusive ou collective.

Les cas, en nombre certes limité, font ressortir la grande variété du champ des possibles en matière de financement. Une réflexion stratégique s'impose aux dirigeants de PME qui pourront trouver sans doute des "pistes" pour compléter (voire remplacer) la traditionnelle relation (souvent de dépendance d'ailleurs) avec leur(s) "banquier(s)".

Le recours à cette forme de relation partenariale peut avoir un effet de "levier", en servant de catalyseur, en renforçant la coopération mise en oeuvre dans d'autres domaines. Ceci s'inscrit dans une tendance profonde vers des relations de réseautage, à la fois voulues mais aussi imposées par l'environnement (externalisation de fonctions complètes, politiques de flux tendus et de juste à temps, etc…).

Néanmoins, les vagues d'acquisition et de concentration (pas toujours concertées et amicales d'ailleurs !)dans de nombreux secteurs de l'économie mondiale (bancassurance, automobile, pétrochimie, etc…) nous amènent à nous poser la question de savoir si la mise en réseau n'est pas considérée par certains acteurs comme une première "prise de contact" avant une intégration plus "poussée". Plus généralement, "plus de réseau" profite-t-il vraiment à tous les noeuds de celui-ci (comme le prétend une grande partie de la littérature de management stratégique) ou n'est-ce pas plutôt une façon déguisée de tirer profit de relations pour le moins pas toujours équilibrées, le réseau ne profitant en dernier lieu qu'à un, voire plusieurs noeuds.

Auteur

Hamid BOUCHIKHI

Valérie LEROUX

Mark DE ROND

Résumé

Si les motivations à la réalisation de partenariats et les facteurs clés du succès sont désormais bien connus, la compréhension des déterminants de l'évolution et le déroulement des relations collaboratives reste un phénomène mal apprécié. Quelques auteurs ont proposé des modèles linéaires et séquentiels, identifiant différentes grandes phases d’activités managériales dans le processus. Les travaux les plus récents développent des approches circulaires pour mieux capter la dynamique des relations. Tout en reconnaissant l’importance de ces contributions, il nous semble que le recours aux approches constructivistes, en conceptualisant les relations partenariales comme des systèmes sociaux évolutifs, peut permettre d’en saisir toute la richesse et la complexité. Nous développons ainsi un modèle où les partenariats sont caractérisés par différentes dimensions structurelles qui construisent et sont construites par un ensemble de processus complexes et dont le déroulement est fait tout à la fois d’harmonie et de dissonance, de continuité et de changement.

Auteur

Bachir MAZOUZ

Gérard Kokou DOKOU

Résumé

OEuvrant dans le cadre d’un programme de recherche pluridisciplinaire sur l’évolution des firmes en longue période (CNRS URA 936), la présente réflexion se propose de livrer à la critique académique des résultats d’explorations empiriques portant sur la nature des relations entre la diversité des styles cognitifs des dirigeants et celle des trajectoires évolutives de leurs entreprises.

L’hypothèse fondamentale qui sous-tend nos travaux peut être formulée de la façon suivante : la diversité des trajectoires d’évolution des firmes trouverait une explication pertinente dans la diversité des mécanismes cognitifs impliqués dans les comportements décisionnels de leurs dirigeants.

Conscients des difficultés méthodologiques et conceptuelles que pose le passage de la cognition individuelle à la cognition organisationnelle (KIM, 1992; SPENDER, 1994; WALSH 1994; LAURIOL, 1995; VOGLER, 1996; MAZOUZ, 1998), cette étude postule la centralité des dirigeants d’entreprises et de leurs styles cognitifs de décision dans toutes démarches d’investigations /conceptualisation en matière de recherche sur les facteurs, rythmes et processus d’évolution des firmes.

Empruntant une piste que nous qualifions de neuro-décisionnelle, par référence aux paradigmes neuroscientifiques et aux théories de la décision que nous mobilisons, nous nous sommes intéressés principalement aux dimensions conjecturales (feeling, vision, insight) versus rationnelles (TAGGART et VALENZI 1990, notamment) impliquées dans la perception, l’interprétation, le traitement et l’incorporation de changements (KIESLER et SPROULL, 1982).

Pour les besoins de ce papier, nous nous contentons de livrer à la critique des résultats extraits d’une étude longitudinale regroupant 34 firmes. Cette étude est focalisée sur la nature des relations qui pourraient exister entre des styles cognitifs de décision, des contextes d’action et des types d’événement impliqués lors d’un processus décisionnel.

Sur le plan méthodologique, notre démarche consiste à analyser empiriquement, moyennant un questionnaire centré administrable sur site, des trajectoires d’évolution de 34 firmes de petite et moyenne dimensions, ayant entre 10 et 25 années d’exercice, opérant dans des secteurs d’activité divers et siégeant dans le Nord de la France. Précisons que l’étude en question dure depuis 1993 et les premiers résultats datent de 1997.

L’examen des trajectoires d’évolution des firmes révèle que 26 points d’inflection (bifurcations) sont marqués par un recours intensif aux SCD afin de pallier les insuffisances informationnelles, procédurales et/ou situationnelles.

Ces résultats nous autorisent à avancer trois suggestions nous permettant de souligner la part des styles conjecturaux de décision (SCD) dans la compréhension des phénomènes liés à la dynamique globale des firmes : (1) Il existe bel et bien des conditions environnementales particulières qui favorisent le recours intensif aux SCD, (2) il existe des domaines d’activité managériale où les SCD sont particulièrement efficaces et, enfin (3) il existe des profils socioprofessionnels de décideurs conjecturaux.

En guise de conclusion, nos apports académiques et professionnels plaident respectivement pour (1) le développement de programmes de recherche et d’enseignement non analytiques (créativité, intuition, aptitude au qualitatif et à l’holistique, imagerie mentale…) et (2) pour la reconnaissance explicite du rôle que jouent les capacités conjecturales dans la conduite des affaires et la pratique du management aux plus haut niveaux des firmes.

Auteur

Colette OUELLET

Pierre COSSETTE

Résumé

Depuis au moins une quinzaine d'années, il semble y avoir un intérêt grandissant pour la cognition managériale et organisationnelle. Cet engouement apparent pour la cognition dans les études sur l'organisation n'est cependant pas très bien documenté. On ne connaît pas vraiment les caractéristiques des recherches en sciences de l'administration qui tiennent effectivement compte de cette dimension cognitive, notamment en ce qui a trait à l'évolution du nombre de recherches réalisées au fil des ans, à leur objet, au type et au domaine de ces recherches, à la perspective qui leur est sous-jacente ainsi qu'à leur(s) auteur(s) et lieu de publication. Pourtant, de telles informations aideraient à mieux connaître et mieux comprendre ce qui paraît être une tendance lourde dans le renouvellement des connaissances en sciences de l'administration. Elles seraient de nature à stimuler la réflexion et la discussion sur la constitution des connaissances dans ce champ particulier et intéresseraient particulièrement les chercheurs dont les travaux portent déjà sur des objets cognitifs.

L'étude des différentes caractéristiques des recherches axées sur la dimension cognitive de l'administration serait, dans sa forme la plus souhaitable, de très grande envergure. La présente étude s'inscrit dans cette veine, même si son ampleur se veut nettement plus modeste. D'abord, elle s'articule uniquement autour du concept clé de cognition. Ensuite, elle se limite à une seule banque de données, ABI/INFORM. Finalement, malgré ces restrictions, le corpus d'articles retenus pour la présente étude s'est avéré si important – 335 textes – qu'il a fallu s'en tenir à ce moment-ci à l'étude des notices bibliographiques y référant plutôt que des articles eux-mêmes. Pour ces raisons, malgré l'ampleur de ce travail, il doit être considéré comme exploratoire. L'objet de cette étude descriptive est donc de repérer les travaux en sciences de l'administration dans lesquels le concept de cognition occupe une place importante et de mettre en évidence les caractéristiques de ces travaux dans le but de stimuler la réflexion et la discussion. Réalisée à partir de la banque de données ABI/INFORM sur une période de plus de sept ans (1987 - juillet 1994), cette recherche porte précisément sur l'étude des résumés et autres informations contenus dans les notices bibliographiques à l'intérieur desquelles on retrouve le terme « cognition » ou ses dérivés.

L'analyse traite des revues concernées, des années de publication, des auteurs, des concepts organisationnels en cause, des concepts associés à la cognition, des disciplines et des types de recherche. Les résultats montrent qu'une grande variété caractérise tant les lieux de publication que les auteurs des recherches sur la cognition managériale et organisationnelle. Cette diversité se retrouve également dans la multitude de concepts auxquels la notion de cognition est associée ainsi que, à un moindre degré, dans les disciplines à l'intérieur desquelles s'inscrivent les travaux en question et les types de recherche auxquels ils ont donné lieu. Les résultats suggèrent également que l'intérêt pour la cognition dans l'étude des organisations est soutenu, mais qu'il n'a pas été en croissance durant la période étudiée. Les limites de cette étude ainsi que les pistes de recherche qui s'en dégagent sont discutées.

Auteur

Albert DAVID

Résumé

Le statut épistémologique des sciences de gestion suscite, encore aujourd’hui, de nombreux débats. Que peut-on, en gestion, considérer comme relevant de la science ? Le management, comme il est souvent dit, ne serait-il qu’un art pratique, qui n’aurait de scientifique que ce qu’il emprunte à l’économie, à la sociologie, à la psychologie ou aux sciences cognitives ? Et n’y aurait-il de science que dans l’observation méthodique mais passive de l’action des gestionnaires ? Les travaux sont nombreux qui remettent en cause cette vision des choses. Piaget (1970) et la position de l’ingénierie dans la spirale des sciences, Simon (1981) et les sciences de l’artificiel, Checkland (1984) et la Soft Systems Methodology, Argyris (1985) et l’Action Science, Hatchuel et Molet (1986) et le rôle de la modélisation rationnelle dans la compréhension et la transformation des systèmes organisés, Le Moigne (in Martinet, 1990) et le constructivisme en sciences de gestion, Roy (1992) et la science de l’aide à la décision, Koenig (1997) et la recherche-action diagnostic, pour ne citer que ces travaux, contribuent à un fondement épistémologique et méthodologique spécifique aux sciences de gestion.

Nous allons tenter, dans les lignes qui suivent, d’apporter notre contribution à ces débats scientifiques. Pour à la fois progresser dans les voies tracées par les travaux cités ci-dessus et contribuer à fédérer un certain nombre d’approches épistémologiques et méthodologiques, nous allons ici étayer trois hypothèses de travail :

- Il faut considérer globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, dépasser l’opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothéticodéductive et considérer une boucle récursive abduction/déduction/induction. Cette boucle n’a pas besoin d’être parcourue intégralement par chaque chercheur ou au sein de chaque dispositif de recherche : il suffit qu’elle le soit collectivement dans la communauté scientifique.

- Il faut dépasser l’opposition entre positivisme et constructivisme, dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d’associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d’une conception constructiviste en sciences de gestion.

- Les méthodologies en usage sont très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques. Il faut, là encore, dépasser ces oppositions et intégrer les différentes approches au sein d’un même schéma conceptuel.

La littérature de référence sur les questions de logique, d'épistémologie et de méthodologie est extrêmement abondante. Nous nous appuierons ici principalement, bien que pas uniquement, sur des textes et auteurs classiques de l'épistémologie des sciences ainsi que, pour ce qui concerne les sciences de gestion, aux textes qui ont, parmi les premiers, contribué à donner à ces sciences un statut épistémologique et méthodologique. Pour étayer les trois hypothèses de travail annoncées plus haut, nous aborderons, tout d’abord, les trois formes du raisonnement et nous montrerons qu’il est impossible de considérer séparément les aspects abductifs, déductifs et inductifs et qu’il faut, au contraire, prendre en compte dans sa globalité une boucle récursive abduction/déduction/induction. Nous détaillerons les différents niveaux d’abduction et nous préciserons les conditions de validation des éléments de connaissance qui en sont issus. Nous rappellerons ensuite l’opposition aujourd’hui classique entre une conception positiviste et une conception constructiviste des sciences de gestion pour enfin dépasser cette opposition et aborder à la fois une typologie des recherches et une théorie de l’intervention en sciences de gestion.

Auteur

Valérie CHANAL

Résumé

Cet article s'intéresse aux conditions de mise en place des organisations par projet pour la gestion de l'innovation. Il privilégie un ancrage théorique et empirique peu développé jusqu'alors : celui du langage des acteurs des projets. Un des enjeux de la mise en oeuvre d'une organisation par projets transversaux est celui de la communication entre des individus qui représentent souvent des métiers différents.

L'argument de départ de l'article est que la mise en place de structures organisationnelles de type équipes projet ne garantit pas un fonctionnement satisfaisant de la communication. Les acteurs ont aussi besoin de partager des cadres de référence communs sur les aspects stratégiques et organisationnels du projet. Ce partage de représentations est véhiculé par le langage.

Les équipes projet sont considérées ici comme des communautés de pratique. Cette forme de pratique collective suppose la négociation d'un projet commun, un engagement mutuel, et un répertoire partagé. Le répertoire partagé des équipes se construit au fil du temps et sert de point de référence pour créer et négocier de nouvelles significations. Il inclut des supports physiques (maquettes, prototypes, pièces) mais aussi des textes écrits (procédures, cahiers des charges, textes stratégiques) et des histoires , des concepts, qui peuvent rester au niveau de discours informels.

Le concept théorique de dualité entre la structure et les interactions des individus, emprunté à Giddens, est ici mis en perspective à deux niveaux :

- au niveau du fonctionnement des équipes projet, il s'agit de la dualité entre les pratiques, et le répertoire partagé des équipes : le répertoire partagé influe sur les pratiques qui modifient à leur tour le répertoire en créant de nouvelles représentations,

- au niveau du langage, cette dualité se retrouve entre les textes qui constituent une partie du répertoire et les conversations au quotidien : les textes sont mobilisés en partie dans les conversations qui permettent à leur tour de créer de nouveaux textes.

Cette double dualité permet d'illustrer les dilemmes repérés au niveau de l'innovation, en particulier le dilemme exploitation des ressources / exploration de nouvelles solutions.

La recherche-action présentée ici s'inscrit dans ce cadre théorique. Il s'agit d'une intervention dans une entreprise du secteur du bâtiment. Le problème posé au chercheur était celui du développement de pratiques de gestion de projet dans cette entreprise formée par de nombreuses acquisitions de PME diverses. Le premier diagnostic du décideur avait porté sur une grande difficulté des acteurs à communiquer ensemble et à s'engager collectivement dans une réelle démarche d'innovation.

L'objectif principal de l'intervention a été d'élaborer un document de communication interne portant sur la gestion des projets de développement de produits nouveaux. La démarche a consisté à partir des discours et des cadres d'interprétation des acteurs pour concevoir un texte qui soit le résultat d'un processus de négociation avec les acteurs sur les enjeux et les méthodes concrètes pour gérer les projets d'innovation.

Les observations proviennent de deux processus conduits en parallèle : d'une part l'interview de dix responsables opérationnels intervenant tous à des degrés divers dans les projets de développement de produits nouveaux, et d'autre part, des itérations successives avec le décideur, pour aboutir à une version d'un document à soumettre aux intéressés. Les interviews ont été analysés par une méthode d'analyse lexicale, permettant de repérer les thèmes qui reviennent le plus souvent dans les discours, les zones de langage commun et la spécificité du langage des acteurs. Les observations restituées aux participants, ont servi de révélateur et de base de discussion autour d'un nouveau mode d'organisation des projets de développement.

 Nos résultats illustrent les problèmes structurels que peut générer l'absence d'un cadre de référence stratégique commun, comme la difficulté à gérer les priorités de développement ou à traiter les problèmes au bon niveau de l'organisation. Ils mettent également en évidence comment les dilemmes de l'innovation sont perçus au quotidien par les acteurs, et quelles tensions concrètes ils provoquent. Enfin, l'analyse du langage agit comme un révélateur de certains problèmes organisationnels, comme ici, la place et le rôle accordés à la fonction marketing.

Cette recherche permet enfin d'avancer quelques pistes de réflexions d'ordres méthodologique et théorique concernant la dualité entre les structures et les interactions dans les équipes projet.

Auteur

Céline ABECASSIS

Pierre-Jean BENGHOZI

Résumé

L'objectif de ce texte est d'identifier les effets des NTIC sur l'organisation des filières industrielles, et en particulier sur les rapports entre entreprises. Pour ce faire, nous avons opéré en deux temps. Nous proposons d'abord une modélisation des effets des NTIC sur l'organisation des filière industrielles, en nous appuyant sur les problématiques dégagées par les travaux théoriques existants. Nous partons, en particulier, de l’alternative dégagée par la théorie des coûts de transaction et qui s’articuler autour de la question suivante : les NTIC conduisent-elles à plus de marché ou plus de hiérarchie ? Cependant, les changements se posent de manière plus ambivalente du coté des entreprises, en conduisant notamment à une transformation des métiers. Pour en rendre compte, nous proposons un modèle d'évolution stratégique des filières en mettant en avant l'intérêt de la filière comme unité d'analyse. Le second volet de ce texte vise à illustrer les concepts ainsi dégagés dans un cas particulier : celui de la filière habillement. L’analyse concrète de ce cas permet d’identifier précisément les transferts d'activité, les changements de positionnements des différents intervenants, le contrôle stratégique de l'information et de l'initiative le long de la chaîne de conception-production-distribution. Nous identifions en particulier l’émergence de nouvelles intermédiations opérées par les distributeurs et par les offreurs de technologie. Dans les deux cas, ces rôles d’intermédiaires se caractérisent par des tendances communes : prise en charge des fonctions existant auparavant mais assurées par d’autres, nouveaux rôles centrés autour de la maîtrise des systèmes d’information (par exemple la construction et l'utilisation de bases de données produits ou clients), activité nouvelle articulée directement sur le processus de production (quand les offreurs de technologie prennent prennent par exemple une fonction de traducteur et de facilitateur de la circulation des informations techniques).

Auteur

Laurent BOURGEON

Résumé

La transversalité recompose l’entreprise par processus dans une logique de service au client.

Ainsi dés lors que les besoins de coordination latérale l'emportent sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus ce mode d'organisation transversal prend le pas sur des modes d'organisation fonctionnelle ou matricielle.

Par nature, l’organisation par projet est tournée vers l’action. Le projet tout entier est tourné vers la réalisation de la mission qui lui est confié au travers de l’utilisation des ressources qui lui sont dévolues. Par ailleurs, le projet incarne un outil d’apprentissage permettant à l’entreprise de tester la validité de certaines hypothèses émises. Cependant, la plupart des entreprises, et plus particulièrement celles ayant opté pour une organisation par projets ont pris conscience de la difficulté d’intégrer les différentes fonctions, condition favorisant la réalisation d’apprentissages, tout en maintenant l’excellence fonctionnelle. La gestion des personnels impliqués dans ces projets, par nature éphémères, constitue l’un des aspects de la gestion des compétences.

Cette recherche a une visée purement descriptive. Elle consiste en une étude empirique centrée sur l’activité de R&D. Elle a pour objet de mettre en évidence les pratiques de gestion des personnels impliqués dans les projets -logiques de constitution des équipes-projet et gestion de carrière des chefs de projets- en place dans les entreprises opté pour une organisation transversale de cette activité.

Hypothèse 1 : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leurs projets de développement de nouveaux produits privilégient une gestion de carrière des chefs de projets, consistant à alterner responsabilité projet et responsabilité fonctionnelle.

Hypothèse 2 : les entreprises ayant opté pour une organisation transversale de leurs projets de développement de nouveaux produits privilégient une logique de constitution des équipes projet, visant à garantir la rotation du personnel fonctionnel.

Méthodologie

La méthode de validation empirique de l’hypothèse émise consiste en une enquête par questionnaire. L’opérationnalisation de cette hypothèse induit l’élaboration :

- D’un outil d’identification du mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits ;

- et d’un outil d’identification du mode de gestion de carrière des chefs de projet en place dans l’entreprise.

La méthode d’analyse des données retenue comporte trois phases successives. Dans un premier temps, les données relatives à chacun des deux « phénomènes » étudiés sont soumises de façon séparée à une analyse factorielle (réduiction du nombre de dimensions caractérisant chacun de ces « phénomènes »).

Dans un deuxième temps, les positions des entreprises sur les dimensions retenues sont soumises à une analyse typologique visant, pour chacun des « phénomènes » étudiés, à segmenter les entreprises de l’échantillon en groupes homogènes.

Enfin, dans un troisième temps, les groupes d’appartenance des entreprises par rapport à chacun des « phénomènes » étudiés seront rapprochés au travers de la mise en oeuvre de tris croisés.

Résultats

Les résultats de la première factorielle permet d’appréhender le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits dans les entreprises selon trois dimensions :

1. l’autorité et la responsabilité du chef de projet ;

2. l’unité (spatiale et temporelle) du projet ;

3. l’autonomie de l’équipe-projet.

La mise en oeuvre de la seconde analyse factorielle permet de réduire le nombre de variables nécessaires à appréhender le mode de gestion de carrière des chefs de projet dans l’entreprise à trois dimensions principales : la constitution d’un corps de « spécialistes projet » dans l’entreprise, l’alternance responsabilités projet / responsabilités fonctionnelles ou produit et une logique opérationnelle consistant à alterner responsabilités projet et responsabilités production.

Les groupes d’appartenance des entreprises issus des analyses typologiques sont rapprochés au travers de la

mise en oeuvre d’un tri croisé qui met en évidence le fait que les entreprises caractérisées par un mode d’organisation de type transversal semblent privilégier l’alternance des responsabilités exercées par les chefs de projet et notamment les logiques de gestion de carrière visant à alterner responsabilités projet et responsabilités fonctionnelles ou opérationnelles, constat validant la première hypothèse émise.

Le second tri croisé met en évidence le fait que les entreprises, dont le mode d’organisation des projets de développement de nouveaux produits est de type transversal, tendent à privilégier, de façon significative, une logique visant à constituer les équipes-projet sur la base de membres de l’entreprise ayant participé de façon isolée à différents projets mais n’ayant jamais eu l’occasion de travailler ensemble sur un projet. Ce constat valide l’hypothèse 2.

Auteur

Carole DONADA

Résumé

La plupart des industries manufacturières occidentales ont connu au cours de la dernière décennie une évolution radicale. Le partenariat client-fournisseur, s'est substitué dans de nombreux cas aux relations d'achats et de sous-traitance. Au lieu de faire faire aux fournisseurs des produits préalablement conçus et définis dans des cahiers des charges détaillés, les donneurs d'ordres se mettent à coopérer avec leurs fournisseurs pour concevoir, développer et fabriquer avec eux leurs produits.

L'objectif de cette étude est donc de comprendre comment les fournisseurs peuvent-ils construire une force de proposition en coopérant avec leurs clients ?

Pour répondre à cette question, nous avons formulé six hypothèses qui visent d’une part à identifier les facteurs explicatifs d'un fort degré de coopération verticale et, d'autre part, à montrer l'existence d'un lien entre ce degré de coopération et la force de proposition qu'en retirent les fournisseurs vis-à-vis de leurs clients partenaires.

Les fondements théoriques de ces hypothèses sont présentés dans la première partie de l'article. Ils font référence à la théorie des coûts de transaction, à l’approche par les ressources et les compétences ainsi qu’à l’approche par le pouvoir et la dépendance.

S'en suit la description de l'étude empirique proprement dite qui a été conduite auprès de 2500 entreprises fournisseurs automobiles dans le monde (plus de 300 données collectées par questionnaire ont été analysées dans un modèle d’équations structurelles avec variables latentes Partial Least Squares - PLS).

Les résultats obtenus sont discutés dans la troisième partie de l'article. Ils montrent globalement que les fournisseurs peuvent obtenir une force de proposition vis-à-vis de leurs clients avec lesquels ils coopèrent.

Cette force de proposition correspond à une capacité des fournisseurs à se faire écouter des clients, et à faire en sorte que ces derniers acceptent leurs propositions ; (ce qui est traditionnellement impossible dans un format de relations classiques de sous-traitance). Dès lors, le partenariat n'est pas un discours traduisant une sous-traitance déguisée comme l'affirme la plupart des responsables d'entreprises fournisseurs (cf. les résultats d’une première étude qualitative, Donada, 1997). Le partenariat est aussi une opportunité pour les fournisseurs qui, en devenant des interlocuteurs crédibles, peuvent améliorer leur pouvoir et rééquilibrer en leur faveur une situation de dépendance vis-à-vis de leurs anciens donneurs d'ordres. Autrement dit, l'existence d'une causalité positive et statistiquement significative entre le degré de coopération et la force de proposition qu'en retirent les fournisseurs donne ainsi raison aux responsables des grands équipementiers automobiles comme Valéo ou Bertrand Faure qui ont vu très tôt dans le développement du partenariat la possibilité d’une nouvelle marge de manoeuvre stratégique vis-à-vis des constructeurs automobiles dont ils dépendaient entièrement.

Cependant, il ne s’agit de faire du partenariat dans n’importe quel contexte pour obtenir cette force de proposition. Les résultats statistiques révèlent en effet que les transactions sur des produits très spécifiques ne nécessitent pas forcément une forte collaboration verticale ; ce qui n’est pas le cas lorsque les activités des fournisseurs sont difficilement réintégrables par le client.

Enfin, il apparaît que la force de proposition des fournisseurs relative à un fort degré de coopération ne peut exister sans leurs investissements massifs dans des ressources et des compétences stratégiques. Parmi celles-ci, la capacité d'innovation occupe la première place devant l'expérience du fournisseur en gestion de projet et une structure favorisant le partenariat interne.

Auteur

Jérôme BARTHELEMY

Résumé

L’outsourcing (ou externalisation) peut être défini comme le fait de confier à un prestataire extérieur une activité réalisée en interne. Le phénomène n’est pas nouveau car le problème de l’arbitrage entre les ressources internes et externes s’est toujours posé. La particularité de la vague actuelle d’outsourcing est qu’elle touche un nombre toujours croissant d’activités de support de la chaîne de valeur. Si les fonctions de support « basiques » comme le nettoyage, le gardiennage, la restauration ou le jardinage sont externalisées depuis longtemps, on constate depuis le début des années quatre-vingt-dix la multiplication des contrats d’outsourcing portant sur des fonctions critiques pour les entreprises et proches du coeur de leur activité (informatique, logistique, télécommunications ...).

Dans cette communication, nous commençons par présenter la façon dont la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985 et 1996) peut être utilisée pour traiter la problématique de l’outsourcing. Nous mettons ensuite l’accent sur une limite centrale de l’approche williamsonienne : la non-prise en compte de la performance. Cette limite est particulièrement ennuyeuse pour étudier la problématique de l’outsourcing. En effet, un grand nombre de décisions d’externalisation ont pour objectif de pallier une performance insuffisante des services internes. Envisager l’outsourcing comme un moyen de combler un écart de performance par rapport au meilleur prestataire du marché nous permettrait de comprendre pourquoi certaines entreprises n’hésitent pas à externaliser des activités fortement spécifiques … en dépit des prédictions de la théorie des coûts de transaction. L’erreur à ne pas commettre est alors de concevoir l’outsourcing comme un moyen de combler un écart de ressources et de compétences.

Auteur

Sébastien BRION

Résumé

La littérature de gestion de cette dernière décennie insiste généralement sur l’influence grandissante de la turbulence des marchés sur les modes de management des organisations. Cette instabilité pousse parfois les entreprises à envisager le changement. Or, le changement génère de l’incertitude ; incertitude dans la façon d’organiser le changement, incertitude dans le choix des objectifs à poursuivre, incertitude enfin dans la capacité de l’entreprise à répondre suffisamment rapidement soit pour générer un nouveau changement, soit pour y faire face.

Après une présentation des différents courants représentant les approches de la fiabilité et celles de la rapidité comme stratégies adoptées face à l’incertitude, nous montrons les limites, mais aussi les complémentarités de ces approches. Complémentarités, qui se trouvent d’ailleurs illustrées par deux archétypes organisationnels que sont les organisations de haute fiabilité (OHF) et les organisations à décision rapide (ODR). Même si l’origine et la nature de l’incertitude à laquelle elles doivent faire face ne sont pas comparables, nous avons retenu ces deux organisations types parce qu’elles incarnent, plus que toute autre, la notion de vigilance que nous définissons comme la capacité d’une organisation à faire face à l’incertitude de façon rapide et fiable.

Ainsi, à la lumière de l’observation des pratiques des OHF, le concept de vigilance réciproque ou encore celui de système cognitif distribué nous enseignent qu’il est possible de combiner une définition stricte des tâches et des objectifs à une capacité de réaction rapide et flexible face aux événements imprévisibles. En d’autres termes, les stratégies de fiabilisation des choix dans ces organisations ne font pas l’économie d’une capacité de réaction rapide à l’incertitude.

Par ailleurs, l’étude des ODR nous permet de cerner les caractéristiques des organisations qui parviennent à tirer parti d’une combinaison sans cesse renouvelée entre, d’une part, une capacité à créer en permanence de l’innovation et, d’autre part, une capacité à intégrer la variété et l’incertitude de leur environnement. L’expérience des ODR tendrait ainsi à montrer l’interdépendance entre créativité et réactivité.

En définitive, le modèle de l’entreprise vigilante tente d’intégrer les propriétés communes de ces deux archétypes organisationnels qui n’ont pour seul point commun qu’une capacité d’adaptation fiable et rapide face à l’imprévisible. Ce modèle ne se positionne pas cependant dans une mouvance déterministe (ou behavioriste diront les psychologues). Il tente davantage à interroger et à étudier l’impact des comportements et de l’interprétation collective en situation d’incertitude.

La mise en oeuvre d’une étude basée sur l’observation des processus de conception de produit en univers turbulent, nous permet de donner une application au modèle.

 A la lumière des contours du modèle précisés sous la forme d’une série de propositions, nous proposons l’adoption d’un double protocole pour finaliser notre investigation de terrain. En premier lieu, il s’agit de mettre en oeuvre une approche déductive visant à valider les propositions auprès d’un échantillon de trois cents entreprises au moyen d’un questionnaire formalisé. D’autre part, l’observation directe et le suivi par le chercheur de situations réelles de conception de produit, initie une seconde démarche qui se veut éthnométhodologique.

Toute l’ambition du projet est alors de donner une certaine validité statistique aux fondements du modèle, tout en le confortant par une étude en contexte permettant l’appréhension de micro-phénomènes imperceptibles par une démarche statistique.

Auteur

Ababacar MBENGUE

Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ

Résumé

Problématique : L’idée est largement répandue selon laquelle l’usage des outils de recherche “ quantitatifs ” est réservé aux recherches “ positivistes ” et que, inversement, les outils “ qualitatifs ” sont ceux qu’il convient d’utiliser dans les recherches “ constructivistes ” ou “ interprétatives ”. Or, des outils quantitatifs peuvent également être mobilisés dans des recherches constructivistes ou interprétatives, au sein de démarches inductives où la réalité est subjective voire construite. De même, de nombreux outils qualitatifs sont utilisables dans le cadre de recherches positivistes. L’objet de cet article est donc de mettre en évidence la neutralité des outils de recherche quantitatifs et qualitatifs vis à vis de la position épistémologique de la recherche.

Espace des positions épistémologiques : Partant du postulat selon lequel les recherches reflètent toujours des positions épistémologiques (affichées ou non par les auteurs), cet article propose de caractériser lesdites positions épistémologiques suivant quatre axes qui sont : 1) le statut accordé aux données ; 2) le mode de collecte des données ; 3) la relation entre la théorie et les observations empiriques et 4) les critères de scientificité de la recherche (valeur scientifique des résultats attendus). Ces quatre axes sont ensuite détaillés dans une série de continuums élémentaires qui précisent les positions extrêmes ainsi que, le cas échéant, des positions intermédiaires.

Neutralité des outils de recherche qualitatifs et quantitatifs : L’objectif de cette section est de montrer la neutralité des outils d’analyse qualitatifs et quantitatifs indépendamment de la position épistémologique de la recherche. Pour appuyer l’argumentation, il est montré que la distinction entre qualitatif et quantitatif n’est pas pertinente pour expliquer le positionnement de la recherche selon les continuums présentés en première section. Ainsi, pour la plupart des positionnements, il est possible d’utiliser de façon complémentaire des outils qualitatifs ou quantitatifs. L’accent est par la suite mis sur les limites et les avantages des différents outils, qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs. L’argumentation est illustrée d’exemples de recherches conduites par différents auteurs.

Conclusion: En conclusion il est rappelé qu’au delà de la neutralité des outils, le chercheur doit toujours garder à l’esprit deux questions fondamentales:

- quel est le statut des résultats mis en évidence ;

- quelle est la contribution de la recherche en matière de connaissances pouvant être mises en pratique, à savoir des connaissances qui outre le fait qu’elles soient susceptibles de fournir des conseils, soient également en mesure de produire des réponses concrètes aux problèmes complexes auxquels sont confrontés les dirigeants.

Auteur

Ali LAMARI

Olivier MASCLEF

Résumé

L'objet de cet article est d'interroger les fondements théoriques concernant les transactions assurantielles. Nous constatons que la théorie économique classique, qui fonde la majeure partie de la pratique assurantielle, confère à ces transactions d'assurances une homogénéité conceptuelle et une cohérence d'ensemble. elle analyse en effet toutes ces transactions d'une manière unique et standard, dans un cadre générique qui est celui de la théorie du contrat. Cependant, il convient de souligner la complexité et la diversité des comportements des acteurs dans la pratique, suivant les types de contrats souscrits. En effet, les transactions assurantielles peuvent être situées dans un axe allant de la transaction standardisée à la transaction individualisée. Suivant que la transaction est standardisée ou individualisée, les comportements de souscription des assureurs changent de façon importante, les attentes et les valeurs ne sont plus les mêmes.

Cette hétérogénéité et cette complexité qui caractérisent le marché de l'assurance rentrent dés lors en opposition avec la vision unique postulée par la micro –économique classique. Cette opposition est gênante dans la mesure ou elle évacue des enjeux stratégiques et managériaux importants propres au secteur de l'assurance. Nous constatons que ce décalage vient du fait que la théorie économique standard n'intègre pas les éléments sociaux qui caractérisent les échanges marchands.

Nous sommes donc amenés à utiliser un cadre économique " élargie " afin d'expliquer théoriquement l'hétérogénéité des pratiques assurantielles. Cet élargissement est effectué en intégrant les variables et les normes sociales à chaque relation marchande. Cela, nous permettra enfin de proposer des implications en terme de management stratégique comme le marketing et les ressources humaines.

Auteur

Nathalie KRIEF

Résumé

Avec la démarche de projet d’établissement, la loi portant réforme hospitalière du 31 décembre 1991, incite à transposer aux structures de soins publiques, des méthodes de management connues des entreprises privées, en les engageant sur la voie du management stratégique. Néanmoins, cette démarche est perçue et mise en application par les acteurs hospitaliers, dans une logique d’obligation et de réponse à l’injonction de la loi (statique), et non selon une véritable démarche stratégique (dynamique).

Cette communication souhaite apporter une contribution à l’amélioration des pratiques stratégiques des organisations hospitalières publiques. Elle s’appuie sur les résultats issus de recherches-expérimentations menées dans deux hôpitaux publics français et sur ceux obtenus de l’exploitation d’une enquête par questionnaires adressée à des cadres et dirigeants de structures hospitalières publiques, concernant leurs pratiques stratégiques.

L’objectif est de mettre en avant l’apport des sciences de gestion aux structures hospitalières publiques, présentées très souvent comme des organisations spécifiques ne pouvant fonctionner selon les mêmes modes de management que les entreprises privées. Cette recherche vise à proposer une nouvelle démarche de projet d’établissement pour les hôpitaux publics, au regard du management stratégique.

1. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Cette première partie positionne le champ et l’objet de la recherche. Elle présente la méthodologie utilisée de recherche expérimentale, les terrains d’expérimentation et les démarches de changement entreprises sur chacun des deux terrains, par rapport à leur problématique initiale de changement.

2. LE CONTEXTE ACTUEL DE L’HOPITAL PUBLIC FRANÇAIS

Cette deuxième partie s’intéresse à l’importance tant quantitative (nombre d’établissements, nombre d’emplois, niveau de dépenses), que qualitative (régulation économique et sociale) des structures hospitalières publiques. Elle permet de mettre en avant la nécessité de s’intéresser à ce type de structures pour les sciences de gestion. Elle permet dans un deuxième temps, de présenter les caractéristiques de la crise qui affecte les établissements de soins : crise d’identité, crise de légitimité, crise de management et crise stratégique, qui les plongent dans un certain « désarroi » face à la mouvance de l’environnement interne et externe.

Elle permet aussi de mettre en évidence les nouveaux défis des hôpitaux publics français, dans ce contexte de crises et de raréfaction des ressources financières : maîtrise des dépenses de santé et amélioration de la qualité des prestations internes et externes représentent aujourd’hui les deux fers de lance de la performance hospitalière.

Dans ce contexte, le projet d’établissement paraît être un outil fondamental de la performance économique et sociale de l’hôpital public, à condition qu’il s’inscrive dans une véritable démarche stratégique, en s’affranchissant de l’obligation réglementaire. C’est l’objet de la troisième partie.

3. DU PROJET D’ETABLISSEMENT AU PROJET STRATEGIQUE

L’objectif de cette partie est de montrer l’émergence du concept de projet dans les organisations publiques et les hôpitaux, ainsi que la pertinence du projet d’établissement pour de telles structures. Elle met en avant, à partir de données de terrain, les limites des démarches de projets d’établissement entreprises, tant au niveau du processus, que du contenu du projet (forme et fond). Elle propose, à partir de ces constats, quelques pistes de réflexions et d’amélioration des démarche de projet à l’hôpital, répondant aux principales préoccupations actuelles.

En « revisitant » la démarche de projet à l’hôpital selon une vision stratégique et un processus de projet-démarche, la dynamique de l’hôpital peut être renforcée :

- en interne, en favorisant les démarches transversales et participatives, levier important du changement,

- vis-à-vis de l’extérieur, par une amélioration visible de la qualité de service au patient et des relations avec les partenaires.

Auteur

Mathieu DETCHESSAHAR

Résumé

Les approches traditionnelles en théorie des organisations — historiquement axées sur une problématique de la performance — font peu de place à la communication comme mode de régulation organisationnelle, c’est-à-dire comme vecteur de coordination du travail. L’activité communicationnelle est vue au mieux comme le support de processus négociatoires, c’est-à-dire en tant que média fondamentalement pollué par l’agir stratégique des acteurs, au pire comme un vecteur de flânerie ou de contestation (Borzeix, 1991; Laville, 1993). Ceci explique en partie que la parole occupe une place marginale dans la littérature et les réflexions sur les organisations, particulièrement dans les ouvrages des auteurs classiques en management (Chanlat, Blümel, 1998). Plus largement, Cossette n’hésite pas à écrire que le langage est, d’une certaine manière, la dimension oubliée de l’étude des organisations (Cossette, 1997).

Il est vrai que, pour qui se préoccupe de performance, le « dire » est souvent perçu comme un frein à l’action, un vecteur de désordre, une activité concurrente du « faire », le seul vrai travail dont la communication détournerait... Cette position est bien relayé par le sens commun : ne dit-on pas que les « actions parlent plus que les actes » ou encore que les choses sont toujours « plus faciles à dire qu’à faire » (Grant, Keenoy, Oswick, 1998).

En réalité, la communication ne semble redevenir un digne objet de recherche en sciences de gestion que lorsqu’elle se développe à l’initiative des dirigeants (Mintzberg, 1973; Grönn, 1983; Gamot, 1996) dont elle serait l’apanage. Hors de la sphère de l’encadrement supérieur, le « faire » aurait toujours plus de valeur que le « dire » et occuperait logiquement la quasi-totalité du temps de travail des individus dans les organisations performantes. A ce niveau, la communication se développerait toujours de façon disjointe du « faire » à des moments et en des lieux bien spécifiques: temps de pause, cafétaria, temps de réunion, congrès annuels ou, plus récemment, lors de tous les « évènements de parole » liés au management participatif (cercles de qualité, groupe de productivité ou d’expression, projet d’entreprise...) (Borzeix, 1995) ou encore au sein de tous les « lieux de débat » prévus pour le suivi de la stratégie et visant à instaurer un bouclage ou un rapprochement entre réflexion et action, projet et réalisation (Avenier, 1997).

Ce qui va retenir notre attention dans ce papier, c’est la communication qui se développe dans le cours du processus de travail et qui entretient avec lui une relation très étroite, au sens où elle en constitue l’essentiel. Cette communication se développe à l’initiative des opérateurs et non du sommet stratégique de l’entreprise et vise à produire un accord sur ce qu’il faut faire et comment il faut le faire, sur les solutions productives à mettre en oeuvre dans des situations où la nature du travail à exécuter, des biens ou des prestations à échanger est toujours en question.

Dans ces situations le « dire » constitue la trame essentielle du « faire » car il permet seul de lever l’incertitude sur ce qui doit ou peut être fait dans la situation de travail dans laquelle les opérateurs sont impliqués. C’est par la discussion que les opérateurs vont s’informer, s’arranger, s’entendre, s’accorder... construire des définitions communes de leur situtation.

Pour rendre compte de ces situations, nous posons ici les premiers éléments d’une théorie de l’espace de discussion en situation de gestion. Cette théorie est argumentée et illustrée à partir de l’étude de l’évolution des modes de coordination des entreprises de transport routier de marchandises.

Auteur

Robert PATUREL

Henri SAVALL

Résumé

Auteur

David AUTISSIER

Résumé

Dans un contexte de déréglementation des marchés de l'énergie en Europe, la Direction Production Transport de GDF a entrepris un exercice de redéfinition stratégique où le client est au coeur des préoccupations. Pour appréhender et anticiper les besoins des clients sur l'ensemble de ses activités, la Direction Production Transport de GDF a défini des processus "métier - produit/client - activité - structure" dont les objets n'ont pu être renseignés par le système d'information fonctionnel existant. La Direction Production Transport de GDF se trouve être dans la problématique suivante : Comment utiliser un système d'information fonctionnel pour la réalisation d'une stratégie orientée clients avec des objets de gestion transverses ?

Le système d’information d’une entreprise ne se limite pas aux infrastructures informatiques. C’est un ensemble de théories, de méthodologies et de pratiques qui permettent de modéliser une organisation par ses flux d’information pour appréhender et faire évoluer le triptyque « Besoins des acteurs / Organisation / système informatique ». Le rôle stratégique du système d’information ne consiste pas uniquement à diffuser un message « top down » mais à mettre à la disposition des acteurs des ressources informationnelles qu’ils interprètent pour donner du sens à leurs actions et co-construire une stratégie incrémentale. Les données des applications informatiques doivent être recomposées en termes de métiers, de produits, de client, d'activité et de structure dont la mise en processus offre une lisibilité de la création de valeur. Pour envisager cette recomposition stratégique du système d'information en objets de gestion transverses, ce travail se propose de mobiliser le concept d'urbanisme.

L'urbanisation du système d'information est une approche qui consiste à définir les métiers de l’entreprise en zones, ses couples produit-client en quartiers, ses activités en blocs et ses applications informatiques en bâtiments. En organisant ces objets en fonction de leur finalité opérationnelle et stratégique, l'urbanisme constitue une base méthodologique pour la structuration stratégique du système d'information matérialisable par des outils de datawarehouse et de datamining.

Auteur

Patrice GUILLOTREAU

Frédéric LE ROY

Résumé

En se situant dans une approche  comportementale de la concurrence, mais en rupture par rapport aux analyses hypothéticodéductives de la Nouvelle Economie Industrielle, cette étude a pour objectif d’interroger un comportement d’acquisition d’un fournisseur. Dans une démarche compréhensive, l’acquisition d’un fournisseur par un concurrent dans le secteur de la conserves de poissons est l’objet d’une étude de cas approfondie. La thèse défendue est la suivante : la prise de contrôle financier d’un fournisseur permet, sous certaines conditions, de nuire directement à des concurrents en le privant d’approvisionnements.

Dans l'approche la plus courante, l’intégration des fournisseurs est censée permettre des économies de coûts. Ces économies reposent sur quatre séries d’avantages : les avantages d’échelle, les avantages de champ, les avantages de l’adéquation et les avantages de l’internalisation. Une entreprise est censée déterminer de façon rationnelle son seuil optimal d’intégration. Pour Perroux cette approche conduit à exclure le pouvoir de la théorie économique. Suivre Perroux conduit à considérer que l’entreprise n’est plus un lieu de maximisation des outputs sous la contrainte de rareté des facteurs de production mais une unité active. Une unité est dite active si, “par son action propre et dans son intérêt propre, elle est capable de modifier son environnement, c’est-à-dire le comportement des unités avec lesquelles elle est en relation”.

Dans cette perspective, des controverses récentes ont porté sur la définition de l’intégration verticale comme moyen de nuire à un concurrent. Ainsi, la théorie du Raising Rivals’ Costs a fait l’objet de nombreux commentaires critiques et d’essais de validation. Cette théorie montre qu’une firme peut chercher à élever les coûts et donc les prix des concurrents en établissant des contrats exclusifs avec les sociétés situées en amont de l’industrie (les fournisseurs). Ces contrats peuvent être de différentes natures, allant du sur-achat d’inputs à l’engagement pur et simple du fournisseur à ne pas vendre aux concurrents, voire à l’intégration verticale en amont. Cette étude a alors pour objectif d’étudier un cas de façon approfondie afin de déterminer la mesure dans laquelle l’intégration d’un fournisseur peut être considérée comme un moyen d’obtenir un pouvoir de domination sur un concurrent.

Le secteur étudié est l’industrie thonière française. L’étude approfondie des comportements des entreprises dans ce secteur montre qu’il convient de distinguer trois périodes. Dans la première, aucune des sociétés ne semble exercer un pouvoir de domination sur le principal fournisseur du secteur (la Cobrecaf). Ce relatif équilibre est rompu en 1993, quand le groupe ONA prend le contrôle de la société Pêche et Froid actionnaire de la Cobrecaf. Cette prise de participation est le point de départ d’une lutte pour le contrôle de la Cobrecaf entre Starkist, Pêche et Froid et le groupe SOPAR-Cofibois. A la suite de cet affrontement, il reste deux acteurs majeurs dans le capital de la Cobrecaf, Starkist et Pêche et Froid, Starkist détenant clairement le pouvoir de décision tout en s’entendant avec Pêche et Froid. Cette prise de contrôle conduit à une période qui se caractérise, tout d’abord, par une très nette amélioration des performances de la Cobrecaf, puis, par le désinvestissement en France de ses principaux actionnaires et, enfin, par une diminution très significative des quantités vendues par la Sovetco (filiale de la Cobrecaf) aux conserveurs implantés en France, ce qui les oblige a trouver des nouveaux fournisseurs à des conditions beaucoup plus défavorables.

En conclusion, il est possible de considérer que la stratégie d’acquisition des fournisseurs peut conduire à bien d’autres résultats que la minimisation des coûts. Précisément, le contrôle des structures d’approvisionnement peut être considéré comme une modalité de la rivalité entre des entreprises présentes dans un même secteur. Cette stratégie est alors d’autant plus efficace qu’elle est relativement indécelable puisque le pouvoir des entreprises qui détiennent les fournisseurs s’exerce davantage sur les quantités d’inputs que sur les prix de ces inputs.

Auteur

Laurent BOURGEON

Benoît DEMIL

Résumé

Le secteur hospitalier public français a connu des changements importants dans les années 80 et 90. Un nouveau mode de financement et une nouvelle répartition des activités hospitalières sont notamment mis en place. Dans ce contexte dynamique, chaque hôpital fait des choix concernant les activités qu’il mène ou qu’il développe, les technologies qu’il adopte ou les accords de coopération qu’il passe. L’innovation peut ainsi permettre à un hôpital de faire face et de s’adapter à son environnement. Cependant, l’innovation nécessite des ressources.

La présente recherche a une visée confirmatoire et étudie le lien entre slack et innovation. Ce lien apparaît comme paradoxal dans la littérature. D’un côté, la littérature considère le slack comme un facteur important dans les processus d’innovation. Lorsqu’une organisation dispose de slack, elle peut se permettre d’expérimenter des comportements et des projets innovants. Sans celui-ci, ces expérimentations seraient en effet rejetées par l’organisation. D’un autre côté, la présence de slack peut être vue comme un gâchis pour l’organisation. Elle permet à des acteurs de poursuivre des projets sans importance pour “ le principal ”, mais qui en ont pour “ les agents ”.

Dans ces conditions, les acteurs créent plutôt du slack à leur profit au détriment de leur organisation. Il doit donc être éliminé au maximum puisqu’il est un signe d’inefficience.

Cependant, les deux approches ont en commun d’affirmer que le slack favorise l’expérimentation au sein des organisations. Cette expérimentation est facteur d’innovation jusqu’à un certain seuil audelà duquel l’innovation est inhibée. Ainsi deux hypothèses méritent d’être testées. La première établit une corrélation positive entre le nombre d’innovation et le niveau de slack, la seconde qualifie cette relation de curvilinéaire.

Par ailleurs, la littérature sur l’innovation indique que la nature des innovations mises en place par les organisations diffère selon leurs ressources. Ainsi, on observerait plutôt des innovations technologiques dans les organisations disposant de ressources abondantes et plutôt des innovations administratives dans celles où les ressources sont rares. Deux autres hypothèses sont testées, toutes deux établissant un lien entre le niveau de slack et la nature des innovations mises en oeuvre.

L’étude a porté sur 203 hôpitaux publics français sur la période 1989 - 1992 (29 CHRU et 174 CHG). Elle a permis de mettre en évidence :

- Que le slack semble une variable pertinente pour partager les organisations innovantes de celles qui ne le sont pas. Les relations théoriques avancées par la littérature sont confirmées. De plus, ces projets sont plus risqués lorsqu’il y a beaucoup de slack (proportion d’innovations radicales plus importante).

- Deuxièmement, que de façon paradoxale par rapport à la littérature, les hôpitaux les moins pourvus en slack investissent proportionnellement plus dans des innovations techniques qu’organisationnelles.

- Enfin, que dans un secteur fortement institutionnalisé comme le secteur hospitalier où il est vital de faire la démonstration de l’adhésion aux objectifs de la tutelle, la gestion de la légitimité est une variable cruciale. Et que dans ce sens, les innovations organisationnelles peuvent être considérées comme un facteur clé de succès actuellement; celles-ci apparaissent comme un moyen de faire la preuve de l’adhésion aux normes administratives et confèrent une image d’hôpital géré comme une entreprise.

Auteur

Anne ROLLET

Résumé

Ce papier présente une problématique de recherche sur la stratégie de pérennité compétitive comme stratégie de compétitivité respectueuse des ressources et compétences humaines et des ressources naturelles. Pour atteindre ces objectifs, l'entreprise associe réponse à sa mission et recherche de légitimité. Le management stratégique entendu comme processus de cohésion s'explique par deux dimensions : une dynamique stratégique de type intentionnelle et une dynamique managériale de type équilibration. La dynamique stratégique énonce des méta-règles qui permettent les arbitrages nécessaires à l'équilibration des couples (ago)- antagonistes managériaux. L'entreprise peut alors construire des espaces de cohésion, individuels et collectifs, en interne et en externe avec ses environnements économiques et sociétaux.

L'adoption puis l'opérationnalisation de la méta-règle qualité est envisagée pour organiser la recherche de cohésion pour la pérennité compétitive. Cette "modélisation orientée projet" est alors développée pour les PME fournisseurs de grandes entreprises. La problématique s'intéresse aux PME qui ne peuvent pas assumer seule une dynamique stratégique orientée par la métarègle qualité. Ainsi, la dynamique managériale s'aborde à la fois par rapport au couple "Identité -Altérité" de chaque entreprise individuelle et en fonction d'un collectif en "Actualisation -Potentialisation "

Auteur

Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI

Résumé

Comment se traduit cette mutation pour les entreprises qui ont organisé leurs pratiques de conception de manière à répondre aux demandes formulées par le client lorsque cette demande ne s'exprime plus ? Comment faire évoluer, dans ce cas, les pratiques de conception d'une attitude réactive à une demande à une attitude proactive de développement d'un flux d'offres innovantes permettant de dynamiser par l'innovation une activité en crise ?

Telles sont les questions autour desquelles s'articule cet article. Elles renvoient à un problème industriel actuel, qui est celui de la mutation des pratiques de conception dans le but d'assumer une compétition par l'innovation renouvelée et répétée. Ces transformations sont des effets induits aussi bien au niveau des entreprises qu'au niveau des relations inter-entreprises.

Nous explorons ces questions, à savoir la faisabilité de la mise en oeuvre de stratégies d'offres innovantes, dans le cas particulier des grandes entreprises générales de Bâtiment françaises dont l'activité est en crise depuis le début des années 90.

Nous avons emprunté une méthodologie qui s'appuie sur des analyses de projet et sur l'établissement de monographies discutées et débattues dans le cadre de deux groupes de réflexion : l'un sectoriel, composé de professionnels du Bâtiment et animé par des chercheurs, l'autre intersectoriel composé de chercheurs.

Nous commencerons par préciser notre question de recherche et ses enjeux théoriques. Nous présenterons ensuite le champ dans lequel nous avons exploré cette question, à savoir le Bâtiment et la méthodologie mise en oeuvre. Nous présenterons ensuite les principaux résultats de cette recherche à savoir la modélisation des processus de conception permettant la mise en oeuvre de stratégies d'offres innovantes. Ce modèle est utilisé dans un premier temps, pour dresser le diagnostic des pratiques de conception dans les grandes entreprises générales de Bâtiment en France et dans un second temps pour proposer des modèles stratégiques pour ces dernières.

Auteur

Ariel EGGRICKX

Résumé

Le problème de coopération entre le management politique et le management technocratique, de conciliation entre la rationalité politique et la rationalité économique se pose dans toute organisation. Ce problème est encore plus fondamental dans le cas des Chambres de Commerce et d’Industrie. En effet, alors que les activités relèvent simultanément d’une logique marchande et d’une logique de service public (ports, aéroports, formation, services aux entreprises), le principe de subordination de l’administration au politique a pour effet a priori de faire dominer la seule rationalité politique.

LE DEFI DES C.C.I. : CONCILIER LE MANAGEMENT POLITIQUE ET LE MANAGEMENT TECHNOCRATIQUE

La structure formelle basée sur le principe de la séparation des pouvoirs (politique/technostructure), l’existence de croyances durables négatives des cadres à l’égard des politiques et réciproquement, rendent la coopération entre les élus et les technocrates difficile. Pourtant, la complémentarité entre les politiques et les technocrates est indéniable tant sur le plan comportemental que sur le plan cognitif.

D’une part, le décideur politique disposant d’une grande « latitude managériale », peut considérer que l’absence d’émoluments justifie une certaine liberté (satisfaire ses désirs de prestige et de pouvoir), d’autant plus facilement que la situation décisionnelle de type « garbage can » s’y prête et que la sanction par le vote

s’avère peu effective.

D’autre part, un processus de prise de décision intelligent doit concilier les pressions pesant sur les politiques et les contraintes économiques, techniques et administratives. Il doit aussi concilier les deux types d’approche (Bower, 1983) : celle des politiques (stimuli à filtrer, faible disponibilité, urgence, information fragmentée et qualitative), et celle des technocrates (stimuli filtrés, forte disponibilité, recul, information extensive et formalisée).

La séparation des rôles technostructure/politique génère de sérieuses incohérences, ce qui a pour effet de modifier les règles informelles. Dans les faits, l’organisation fonctionne selon une structure matricielle - plus ou moins informelle -, basée sur les binômes « président de commission/cadre de direction ».

Cependant, l’interaction entre élus et cadres suppose l’existence de référentiels communs, qui se maintiennent malgré les cycles électoraux (tous les 3 ans) et les personnalités très diverses des élus. Puisque les C.C.I. ne connaissent pas de crise majeure dans leur fonctionnement courant, nous pouvons émettre l’hypothèse qu’il existe des règles conventionnelles, construites à travers les interactions, constituant la solution d’un problème de coordination, solution qui tend à se reproduire avec régularité (Gomez, 1996).

L’OBSERVATION DU CAS DES C.C.I. : DES REALITES PARADOXALES

Afin d’explorer les modalités de l’interaction au sein des binômes élu/cadre, nous avons réalisé une étude de cas - par entretiens de type non directif - dans deux C.C.I. de taille moyenne, au type de fonctionnement perçu opposé. Nous avons interprété les données en utilisant le modèle heuristique d’analyse de la firme (Gomez, 1996), qui propose trois niveaux d’analyse de la « convention d’effort » : 1. sens (objectif commun conventionnellement admis), 2. gouvernement (comment s’établissent les normes de l’effort que les acteurs doivent assurer ?), 3. mesure (comment les acteurs savent-ils que les comportements normés sont efficaces ?).

Dans la première C.C.I., nous avons mis en évidence un cycle dysfonctionnel solidement ancré (perte d’identité, disjonction, désordres budgétaires), où pourtant l’ampleur des désordres demeure limitée, ce que nous avons appelé convention d’effort « survie ». Dans la seconde C.C.I., la convention d’effort (identité forte, travail collectif, co-responsabilité) peut être interprétée comme une convention « créativité ».

La prise en compte de l’histoire des deux C.C.I. permet d’observer les modes de transition entre ces conventions. La convention « survie », plus naturelle et plus cohérente, peut s’instaurer de façon non intentionnelle ; mais, inéluctablement, elle est appelée à disparaître. La convention « créativité », plus difficile à mettre en oeuvre et plus vulnérable, subsiste tant que certaines conditions initiales se maintiennent.

Cette lecture ouvre des perspectives de recherche sur le repérage de conventions-type, et les interférences entre conventions (y compris celles d’ordre supérieur).

Auteur

Raymond GUILLOUZO

Yves THEPAUT

Résumé

Si le thème des accords de coopération a suscité de nombreux travaux issus de divers champs disciplinaires, force est de constater qu’il n’existe pas à l’heure actuelle de théorie standard de la coopération inter-firmes [Dulbecco, 1991]. Trois grands courants théoriques dominants (théorie des coûts de transaction, théorie des ressources, et théorie des marchés) sont habituellement mobilisés pour justifier la conclusion d’accords mais chaque corpus pris isolément ne justifie en fait qu’une catégorie précise d’accords. Si l’information est présente dans ces diverses approches, elle n’est pas envisagée comme domaine pertinent et autonome d’analyse et son rôle dans la coopération, notamment au travers du pouvoir lié à sa détention, n’est pas explicitement observé.

L’objectif de cette contribution est de proposer une approche complémentaire aux explications habituelles des accords de coopération en s’appuyant sur le concept de « pouvoir informationnel ». Nous avançons la thèse que le pouvoir informationnel permet d’obtenir un avantage économique net c’est-à-dire une rente informationnelle et, est à même d’expliquer certains comportements observables comme les alliances.

Notre démarche repose sur deux hypothèses principales :

- d’une part, la recherche du pouvoir, envisagé comme une relation dissymétrique [Perroux, 1961], représente un facteur explicatif du comportement stratégique des acteurs;

- d’autre part, le pouvoir informationnel réside notamment dans l’inégalité de possession de l’information et peut être mis en évidence dans bon nombre d’accords.

Les accords de coopération sont retenus comme domaine d’observation de l’exercice du pouvoir informationnel pour trois séries de raisons :

- ils sont conclus dans un contexte d’asymétrie de l’information ;

- ils mettent souvent en jeu de l’information ;

- ils sont susceptibles d’impliquer des relations de pouvoir entre alliés.

Sur la base d’une analyse d’un échantillon d’accords noués dans divers secteurs et distingués selon la catégorisation de Koenig [1996], nous identifions quatre stratégies principales, relatives à l’information, mises en oeuvre au sein de la coopération inter-firmes. Elles concernent la production, la captation, la rétention et la diffusion de l’information et s’inscrivent dans le cadre de la recherche d’un pouvoir lié à l’information.

Nous avons constaté que le pouvoir informationnel s’exerce dans tous les types d’accords répertoriés et approfondit la compréhension des pratiques de la coopération en introduisant dans l’analyse le rôle du pouvoir. Il peut en conséquence se positionner comme élément explicatif complémentaire aux approches théoriques généralement avancées.

L’information est en effet appréhendée comme source de pouvoir en raison de son asymétrie (théorie des contrats), comme ressource productive (théorie des ressources) et comme source d’avantage concurrentiel (théorie des marchés) et le pouvoir informationnel apparaît, quant à lui, doté d’une capacité de rapprochement de ces courants.

Auteur

Alain ASQUIN

Résumé

Lorsque l'on aborde l'organisation sous l'angle d'un système de routines, c'est à dire de compétences et de pratiques sédimentées au fil des apprentissages, le traitement de la question de sa dynamique inclut généralement le dilemme des tensions qui existent entre le besoin de transformation et la nécessité de ne pas créer de ruptures majeures qui seraient potentiellement désorganisatrices. Ainsi, le débat tend à se focaliser sur l'un ou l'autre des écueils que sont l'inertie et la désorganisation. Nous proposons ici de discuter les conditions dans lesquelles les entreprises s'efforcent de maintenir une équilibration entre ces deux pôles, en incluant les circonstances et les conséquences d'un échec dans cette mission.

Pour cela, notre analyse recourt aux modélisations des sciences du vivant. Nous sommes conduits à penser que l'évolution des organisations serait le produit d'oscillations répétées entre des innovations et des adaptations. Ces oscillations sont le fruit d'un processus d'auto-organisation où nous distinguons quatre phases essentielles. Cette représentation prend pour base un modèle de structuration dissipative qui met bien en évidence les tensions existantes entre les forces de rupture et les boucles de rétroactions qui cherchent à maintenir la continuité du système organisé. L'intérêt est que ce méta-modèle peut supporter différentes configurations dynamiques, allant de l'innovation à l'inertie en passant par l'adaptation.

Nous proposons ici de donner une interprétation de ce modèle grâce à des termes et des concepts propres aux sciences sociales.

Cela nous conduit à proposer que des modèles d'interaction sociale généralement présentés comme antinomiques peuvent coexister et se révéler plus particulièrement dans différents contextes d'un même processus. Un point intéressant est que ce processus dynamique intègre les conditions de l'inertie, lorsque les boucles de rétroaction sont plus fortes que les impulsions contestataires. La dynamique n'est donc pas assurée. Un autre point intéressant est que cette négation peut être faite pour de bonnes ou des mauvaises raisons sur le plan de l'efficacité organisationnelle. La dynamique n'est en rien objective. Enfin, replaçant l'interaction sociale au centre de la dynamique du système, nous proposons de considérer qu'elle peut être elle même responsable de sa perte de contrôle sur le système. Le caractère déterministe d'une dynamique pourra ainsi avoir été provoqué par l'Homme. Si des théories convaincantes ont déjà été proposées sur l'alternance de périodes de changement brutal et continu, il nous est apparu intéressant d'ajouter les conditions dans lesquelles ces formes dynamiques se construisent, et les circonstances qui peuvent conduire à leur propre négation c'est à dire à l'inertie.

Nous considérons que c'est une tâche méconnue des managers que de rendre cette oscillation soutenable. Certaines fluctuations doivent être inhibées car potentiellement néfastes pour l'entreprise, notamment lorsqu'elles ne respectent pas la référence aux structures profondes de l'organisation. D'autres doivent être encouragées même si elles remettent en cause la légitimité des solutions en place et qui ont fait "leurs preuves". Nous proposons ainsi que la dynamique organisationnelle est une oscillation entre deux formes de lamarckisme, l'un étant plutôt adaptatif (le plus connu), l'autre autonome (nous le développons).

Cela ne signifie pas que nous rejetons l'analyse néodarwiniste. Elle fait partie du processus, mais comme forme anormale. Elle est un dysfonctionnement au cours duquel l'adaptation s'est graduellement durcie. Le problème c'est qu'il est plus difficile de revenir de cette autre extrémité du continuum.

Auteur

Emmanuelle REYNAUD

Résumé

Compte tenu de l’évolution de la théorie de la décision en stratégie, l’attirail méthodologique doit se renouveler. L’analyse du discours a utilement complété la « boite à outils » de la recherche en stratégique. Néanmoins, on peut douter de la pertinence du recours quasi exclusif aux entretiens pour comprendre un comportement ayant une dimension affective ou dont l’explication rationnelle est bloquée.

C’est pourquoi, nous nous proposons d’explorer une méthode alternative : la méthode des scenarii. L’objectif de notre article est de nature méthodologique : il s’agit de mettre en oeuvre et de tester une technique indirecte. La recherche sur laquelle nous nous appuyons a permis de tester l’utilisation d’une méthode projective pour comprendre les déterminants des décisions et comportements de dirigeants dans un domaine où l’affectif et les non-dits peuvent rendre inopérants les outils de recherche directs.

Ainsi, nous avons analysé les limites du discours direct dans la compréhension de certains comportements et présenté les grandes lignes du test projectif choisi. Une application pour l’explication des comportements de protection de l’environnement a été proposée.

1- DES LIMITES DES ENTRETIENS…AUX APPORTS DES TESTS PROJECTIFS

- Lorsque les mécanismes de défense sont tels que le répondant ne connaît pas les déterminants de son comportement,

- Lorsque les phénomènes de rationalisation a posteriori sont importants (ex : décision émergente)

- Lorsque le répondant peut avoir intérêt à masquer les déterminants de son comportement

- Lorsque les facteurs situationnels et l’affectif jouent un rôle clé…

…L’entretien présente certaines limites. En revanche, les tests projectifs en agissant comme un révélateur permet d’ « expulser de la conscience les sentiments répréhensibles pour les attribuer à autrui. » (Evrard, Pras, Roux, 93, p 104). Dès lors, les mécanismes de défense et les processus de rationalisation sont considérablement diminués. De même, les intérêts que peuvent avoir les répondants pour masquer les déterminants de leur comportement tombent puisqu’ils pensent parler d’autrui. Enfin, les rapports subjectifs offerts par les tests projectifs permettent l’expression de l’affectif.

2- LA METHODE CHOISIE

Pour une utilisation auprès des dirigeants, il convient d'opter pour une technique n'ayant pas d'impact négatif sur leur statut. C'est la méthode des scenarii qui semble la mieux adaptée : la description d'une situation détaillée et réaliste nous paraît pouvoir susciter l'intérêt et l'implication du dirigeant (Fredrickson, Mitchell, 84). Afin de favoriser la projection, la construction des scenarii s’appuie sur des projets réels. L’identification de ces derniers a été effectuée grâce aux entretiens semi-directifs conduits auprès de tous les membres du comité de direction, des responsables des principaux services ainsi que de certains directeurs d’usine.

3- RESULTATS DE L'APPLICATION AU CAS DE PROTECTION DE L'ENVIRONNEMENT

Outre la bonne acceptation des scenarii et l’importante projection, la recherche conduite sur le comportement de protection de l'environnement a permis de mettre en évidence la palette d’écarts observée entre les propos obtenus de façon directe et indirecte. Quatre groupes sont ainsi apparus :

- Groupe 1: Aucun écart. Pour ces répondants, la mise en place de mécanismes de défense est inutile. Le comportement de protection de l’environnement est guidé par des valeurs fortes.

- Groupe 2: Apparition de déterminants par les scenarii. Ici, les déterminant en question paraissent difficilement avouables de façon directe. Nous nous rapprochons de l’expression des sentiments répréhensibles pour laquelle la littérature recommande l’utilisation de tests projectifs.

- Groupe 3: Disparition de déterminants lors des scenarii. Les répondants de ce groupe se focalisent lors des scenarii sur un nombre restreint de déterminants. La richesse du discours lors de l’entretien incombe clairement aux biais de prestige.

- Groupe 4: Déterminants totalement différents entre entretiens et scenarii. Les répondants du groupe 4 vont encore plus loin : les déterminants évoqués lors des entretiens sont différents et souvent contradictoires avec ceux mentionnés au vu des scenarii. Dans ce groupe, les mécanismes de défense semblent exacerbés, dans certains cas la présence d’un discours stéréotypé lors de l'entretien a pu être observée.

Auteur

Cécile MACHAT

Résumé

Visant à dépasser l’approche fragmentaire de l’innovation réduite à sa dimension technologique, les travaux contemporains soulignent l’urgence de déplacer l’attention vers « l’intra-organisationnel dans les processus d’innovation » (Ménard 1994). La reconnaissance de l’innovation organisationnelle constitue une avancée significative dans la compréhension des processus d’innovation. L’organisation n’est plus simplement considérée comme un support ou un soutien de l’innovation pour en devenir également un « sujet actif ». Notre article s’inscrit dans cette perspective dynamique qui nie la dichotomie traditionnelle entre innovations technologique et organisationnelle. Plus précisément notre projet présente trois objectifs. Il s’agira dans un premier temps, et d’un point de vue conceptuel, d’expliciter la prise en compte progressive des relations entre innovations technologique et organisationnelle. Dans un second temps, nous tenterons grâce à l’analyse de la littérature et à des études de cas effectuées auprès de PME innovantes, de spécifier ces concepts. Il s’agira enfin de montrer comment les innovations organisationnelles elles-mêmes conditionnent le développement des innovations technologiques.

1. EVOLUTION DE LA RELATION INNOVATION TECHNOLOGIQUE / INNOVATION ORGANISATIONNELLE : UNE REVUE DE LA LITTERATURE

L’objet de cette première partie est de mettre en évidence l'affirmation progressive des relations entre innovations technologique et organisationnelle. Nous montrerons comment des premiers travaux marqués par une approche exogène de la technologie et adaptative de l’organisation, nous sommes passés à une analyse dynamique des relations entre ces deux types d'innovation qui caractérise les travaux les plus récents.

La contingence sera présentée comme le premier groupe de travaux sur les relations entre innovations technologique et organisationnelle. Nous soulignerons ensuite comment « l’impératif technologique » de ces premiers travaux est peu à peu remis en cause par des approches en termes de complémentarité et de structuration qui autorisent la prise en compte de leurs influences mutuelles. Nous soulignerons les apports de l’économie et de la sociologie à ces évolutions de perspective.

2. VERS UN PROLONGEMENT DES APPROCHES CONTEMPORAINES A TRAVERS L’ANALYSE DE PME DE HAUTE TECHNOLOGIE

S’ils constituent sans aucun doute une contribution majeure à l’analyse des processus d’innovation, les travaux contemporains présentent néanmoins certaines limites et nécessitent des approfondissements. D’une part les recherches demeurent encore largement théoriques. D’autre part, les rares études empiriques n’ont pas pour terrain d’investigation l’entreprise. Nous nous proposons donc dans cette seconde partie de confronter ces approches à l’étude des processus d’innovation au sein de PME de haute technologie. Pour cela, deux études de cas ont été réalisées au sein de PME innovantes de la région Provence-Alpes-Côte-d’Azur. Ces études en profondeur nous ont tout d’abord permis de préciser les concepts d’innovations technologique et organisationnelle en soulignant leurs spécificités respectives. Elles ont par ailleurs montré que l’innovation organisationnelle est inductrice d’innovations technologiques. Etudiant leur développement sur chaque site, nous avons pu mettre en évidence un processus de co-évolution entre ces deux types d’innovation.

CONCLUSION

Après avoir souligné la prise en compte progressive des relations entre innovations organisationnelle et technologique, cet article confronte les travaux les plus récents au cas précis de PME de haute technologie. Il permet ainsi de préciser les concepts d’innovations technologique et organisationnelle et de caractériser un processus de co-évolution entre ces deux types d’innovation. Ceci dit, des modalités d’interaction entre ces innovations restent encore peu explorées et devront faire l’objet de prochaines recherches.