Dans un monde complexe qui les dépasse en partie, les managers s'attachent quotidiennement à répondre à des stimuli externes et à sans cesse intégrer de nouveaux éléments émergents, non structurés et ambigus. Pour cela ils mobilisent, entre autres et parfois très efficacement, leur intuition. Mais une forme d'injonction sociale à la rationalité pèse également sur eux. Le mythe de la rationalité demeure en effet très fort dans les organisations. Les managers sont ainsi contraints de pratiquer le recours à l'intuition de manière relativement clandestine. Et lorsqu'il s'agit de de faire place à leurs intuitions dans les interactions au sein de l'organisation, ils doivent les rendre socialement acceptables, recevables, par ceux avec lesquels ils interagissent ; il faut qu'ils légitiment leurs intuitions. Le processus de légitimation a déjà fait l'objet de certains travaux, mais la littérature existante s'est essentiellement penchée sur la légitimation d'objets organisationnels. Or, avec l'intuition, les managers doivent légitimer un objet éminemment personnel. Notre étude examine les tactiques qu'ils mobilisent pour cela. Sur la base d'entretiens individuels semi-directifs, nous montrons que certaines des tactiques identifiées pour la légitimation d'objets organisationnels sont aussi mobilisées par les managers pour légitimer leurs intuitions. Cependant, nous montrons aussi que d'autres tactiques complémentaires sont mobilisées par les managers, seules ou en combinaison les unes avec les autres. Par ailleurs nous suggérons que certains facteurs influençant l'intuition exercent également une influence sur la mobilisation des tactiques de légitimation. Avec ces résultats nous contribuons à éclairer un véritable angle mort de la pratique managériale.
