This paper explores the concept of coopetition (Brandenburger & Nalebuff, 1996; Bengtsson & Kock 1999; Gnyawali & Park 2009; Padula & Dagnino, 2007; Le Roy & Fernandez, 2015) and especially the specific issues related to coopetition located in the downstream activities of the value chain. Indeed, most researches about coopetition are focused on the upstream activities such as research & development and issues associated with innovation. Recently, some researchers have insisted on the fact that coopetition should also be explored through the commercial and marketing lenses (Peng & Bourne, 2009; Kylänen & Mariani, 2014; Chiambaretto & Dumez, 2016; Pellegrin-Boucher et al, 2017). Therefore, our paper intends to discuss the emerging concept of selling coopetition and more specifically its motivations, forms and issues for companies. In particular, our research is exploring this concept of selling coopetition in the context of markets ruled by calls for tenders. No research has been conducted about coopetition is these kind of markets and we believe that they represent an opportunity to enlighten some specific patterns and to open new perspectives of research. The empirical side of our research relies on a single and qualitative case study. We selected the French architecture industry (its “B to B” segment) as a fertile industry to explore selling coopetition in a market concerned by calls for tenders. The case study is based on primary data collected through 15 interviews conducted in Montpellier and Paris, as well as some secondary data. Our main contribution is the proposition of a theoretical model about selling coopetition in markets with calls for tenders. In this model, we distinguish three different forms of selling coopetition. The first one, named “a priori coopetition”, refers to the formal and informal relationships developed between competitors before the launch of a call for tenders. The main aim is to develop contacts for a potential coopetitive project. The second one, named “coopetitive answer”, refers to the strategy of developing a mutual proposal for a call for tenders in order to reinforce the chance to be selected by the client. Lastly, a third form of selling coopetition has been revealed in our research. “A posteriori coopetition” takes place after the project selection by the client and illustrates the ex-post coopetition between a winner and a loser of the same call for tenders. Both theoretical and managerial issues for each form are discussed in our paper.
La coopétition commerciale est une stratégie proche du client qui s’est développée dans la pratique des entreprises ces dernières années mais qui n’a été que très peu étudiée par la littérature en gestion. En effet, la théorie de la coopétition s’est davantage centrée sur les relations situées en amont de la chaîne de valeur (projets technologiques, R&D, innovation). En particulier, très peu de recherches ont analysé les formes de coopétition commerciales et le management des tensions liées à ces relations. Or, les recherches sur la coopétition montrent que celle-ci peut induire des risques et des tensions préjudiciables pour les organisations s’ils ne sont pas maîtrisés. En conséquence, certains chercheurs ont développé ces dernières années des approches pour identifier ces tensions et les gérer. Toutefois, ces travaux prennent peu en compte les spécificités de la coopétition commerciale qui exigent des méthodes managériales adaptées. L’objectif de cet article consiste ainsi à pallier ce manque de recherches en étudiant des formes inédites de coopétition commerciale et de nouvelles méthodes de management. Nous souhaitons ainsi enrichir les modèles existants en mettant en évidence les spécificités de la coopétition commerciale et les dispositifs managériaux adaptés pour gérer certains freins en interne. Poursuivant un objectif de compréhension, nous avons choisi de réaliser une étude de cas mono-sectorielle en adoptant une approche qualitative. Cette recherche s’est déroulée sur deux années, de décembre 2015 à décembre 2017, au sein du secteur de l’informatique et en particulier celui des éditeurs de logiciels pour entreprises. Nous avons réalisé des entretiens semi-directifs auprès d’alliance managers confirmés travaillant au sein de grandes entreprises et de PME. Les résultats de la recherche montrent l’existence de formes de coopétition commerciale spécifiques que nous détaillons. Nous mettons également en lumière la nature des tensions et des freins liés à la coopétition commerciale au niveau inter-organisationnel et organisationnel. Plus précisément, nous montrons que les tensions sont plus fortes entre salariés de la même entreprise (niveau organisationnel) qu’entre salariés de firmes distinctes en coopétition (niveau inter-organisationnel). Enfin, nous soulignons que la mise en place du système de double-booking et de la recherche de sponsors réduit ces tensions et permet de limiter certains freins en interne. Ces résultats inédits complètent la théorie sur le management de la coopétition et viennent enrichir les travaux sur la coopétition commerciale. Ils permettent également de proposer des pistes d’amélioration aux managers concernant l’identification des tensions coopétitives dans un contexte commercial et le choix des méthodes à mettre en place.
