Cet article examine les pratiques d’autonomisation et les formes d'autonomie des filiales des multinationales en Tunisie. Les résultats d’une recherche qualitative menée auprès de 13 filiales occidentales ont révélé que la relation autonomie-contrôle entre les sociétés mères et les filiales se traduit par une allocation des ressources, un niveau de délégation du pouvoir de décision, et une capacité de la filiale à assumer des mandats internationaux. Les résultats ont également montré que dans les cas étudiés, l’autonomie des filiales est subordonnée à des facteurs internes des filiales ainsi que des facteurs institutionnels. Les facteurs internes tels que la capacité de la filiale à s’approprier le pouvoir (compétences, la capacité d'absorption de la filiale, et le leadership des gestionnaires locaux et l'engagement envers les valeurs et les objectifs de la société mère) combinés à un soutien organisationnel et la confiance de la société mère sont les principaux déterminants de l’autonomie de la filiale. Cet article informe également les sociétés mères du rôle qu’elles doivent assumer auprès de leurs filiales établies dans les pays en développement.
Les divers changements de l’environnement placent les entreprises face à de nouvelles exigences. Pour y faire face des petites et moyennes entreprises muent pour gagner en flexibilité et en réactivité grâce à l’autonomie de leurs acteurs.
L’autonomie des managers est considérée comme une innovation managériale qui soulève deux principaux défis :
- le premier défi est celui d’octroyer une autonomie supplémentaire aux managers dans les niveaux intermédiaires et non plus uniquement aux cadres-dirigeants.
- et le second défi est celui de l’évolution nécessaire et attendue des rôles des managers intermédiaires pour mettre à profit cette autonomie supplémentaire.
Le management intermédiaire étant un maillon central au sein de l’organisation, il se voit assigner des rôles plus stratégiques d’où son besoin d’un degré d’autonomie élevé pour décider et agir.
A travers une étude qualitative multi-sites auprès d’une population de managers intermédiaires, nous tentons d’apporter des éléments de réponses aux deux précédents défis en exposant les principales motivations des répondants pour avoir un degré supplémentaire d’autonomie et en mettant en évidence l’évolution de leurs rôles au sein de l’entreprise.
Le présent papier propose un modèle d’échange social qui suppose que la confiance joue un rôle médiateur dans la relation entre le climat éthique perçu et les attitudes et les comportements au travail (engagement, intention de départ et comportements de citoyenneté organisationnelle). Une méthodologie quantitative a été mobilisée pour tester le modèle d'échange social proposé..
The aim of the present study is to propose and to test three models in order to examine the mechanisms through which dimensions of transformational leadership influence different forms of organizational commitment by testing the possible mediating role of leader-member-exchange (LMX) dimensions. A model of antecedents of each of the three components of organizational commitment is developed, where antecedents are dimensions of transformational leadership and leader-member exchange. In the model of affective commitment, the contribution dimension of LMX acts as a consequence, rather than an antecedent of commitment. These findings are important since they may serve as a bind between leadership styles and the kind of commitment that each of these styles can generate in followers.
L’administration publique en Tunisie, à l’instar de ses homologues dans beaucoup de pays, connait une succession de vagues de réformes à travers l’introduction de dispositifs issus de la doctrine du New Public Management (NPM). Ces dispositifs ont une représentation politique, et sont révélateurs de l’art de gouverner. Entant que tel, et d’après la théorie de Michel Foucault sur les catégories de pouvoir, ces dispositifs assurent la gouvernementalité des sujets.
Cette supposition a fait l’objet d’une recherche compréhensive (qualitative), à travers une étude de cas dans une administration publique tunisienne. Nous avons menés des entretiens semi-directifs avec des cadres qui ont accompagnés les différentes réformes au sein de cette administration publique tunisienne. Dans notre collecte des données, nous nous sommes aussi, basés sur la documentation interne. L’objectif de cette recherche est de comprendre cette technologie du pouvoir qui réside dans les dispositifs du NPM. Il s’agit d’un pouvoir conçu comme normal par les sujets dominés. Il est véhiculé dans leur conduite et dans leurs propres subjectivités. Il a un ensemble de caractéristiques et remplit un rôle déterminé inscrit dans le temps.
Le résultat de cette recherche nous a permis de comprendre que la gouvernementalité s’exerce à travers les dispositifs du NPM qui sont introduits à travers les différentes réformes. Ces dispositifs assurent la disciplinarisation des sujets moyennant la surveillance et la régulation de leur comportement.
Révolution, insurrection, émeute, « basculement politique », crise politique, « agitations collectives », « effets de contagion », crise, rébellion, mouvements de revendication et de contestation sont autant de phénomènes sociaux complexes observés dans la période de post-révolution. Il ne s’agit nullement d’« un désordre mais plusieurs désordres : inégalité, agitation, turbulence, (…), rupture, (…), instabilité, déséquilibre » (Morin, 2008). Il s’agit d’un contexte de post révolution dans lequel l’organisation publique tunisienne n’a pas été épargnée d’un « effondrement de sens » (Weick, 1993). Ainsi, des mises à la porte des dirigeants, « une dénonciation des velléités hégémoniques » (Nizet & Pichault, 2015) du directoire, une remise en cause du pouvoir, un épuisement des employés, une non reconnaissance de la hiérarchie, une « émancipation » (Alvesson & Willmott, 1992 ; Huault, Perret, & Spicer, 2014) des employés, suivie d’une « rébellion » (Dany, Courpasson, & Riot, 2006), un « pouvoir syndical » (Adam, 1991) s’illustrant par l’interventionnisme du syndicat dans le management courant de l’organisation, ont été constatés. Aussi avec le contexte de post-révolution, les salariés ont acquis une prise à la parole (Chazel, 1967), qui s’est transformée en une anarchie et un refus d’autorité.
C’est ainsi que puisant origine d’un interactionnisme, d’un face à face entre les acteurs (employés, directeurs, et syndicats), qu’une perte de sens a eu lieu dans l’organisation publique, terrain de notre recherche durant l’année 2011. « Un jeu des interactions » (Morin, 2008) a amplifié d’une part la complexité du phénomène observé, et d’autre part, a conduit à une « entropie » (Morin, 2008) au niveau de l’organisation publique.
Ainsi, cette recherche tente de comprendre le déferlement de sens au niveau de l’organisation publique. En effet, à travers une recherche qualitative recourant à la stratégie de l’étude de cas, nous nous proposons de comprendre, dans un premier temps, la transformation de « l’effondrement de sens » (Weick, 1993) en un état de schizophrénie au niveau de l’organisation, et la modification de la structure organisationnelle, dans un second temps. Aussi, nous nous interrogeons par rapport à la déviance organisationnelle comme étant d’un côté la matérialisation de la perte de sens et de l’autre côté, la résultante de l’inégalité en matière de justice organisationnelle. Pour observer ce phénomène organisationnel complexe, nous avons sollicité à la fois la théorie du sensemaking (Weick, 1979 ; 1995) et la théorie de l’émancipation et la résistance (Alvesson et Willmott, 1992). Nous avons recouru à une triangulation au niveau des outils de collecte des données (participation observante, recueil documentaire, recours à Facebook et entretien informel). Cette recherche nous a permis de conclure que l’effondrement de sens donne lieu à un “changement émergent” (Weick, 2009). Aussi, les actions de revendication et de révolte, incarnant l’expression d’un affect négatif, ont donné naissance à une déviance organisationnelle traduisant l’injustice organisationnelle perçue.
