L’accompagnement entrepreneurial connaît des évolutions majeures depuis ces dernières années. 235 nouveaux accélérateurs d’entreprises, présents au niveau international (seed-db.com), viennent s’ajouter à un environnement qui compte déjà de très nombreuses structures d’accompagnement (Bruneel et al, 2012 ; Barbero et al, 2014 ; LabEx Entreprendre, 2014 ; Pauwels et al, 2015). A tel point que l’on parle désormais d’ «industrie» de l’accompagnement entrepreneurial (Messeghem et al, 2013). L’explication de cette évolution est multifactorielle. D’une part, la multiplicité des acteurs est manifeste : aujourd’hui, les entrepreneurs sont accompagnés par des dirigeants de structures publiques d’accompagnement, des mentors, des entrepreneurs, des salariés d’espaces de coworking, des salariés d’accélérateurs d’entreprises, etc. D’autre part, les entrepreneurs ont des profils singuliers. Ce sont des Mampreneurs (Ekinsmyth, 2013), des étudiants entrepreneurs (Adomdza, 2014), des entrepreneurs par nécessité (Block et al, 2015b), des entrepreneurs sociaux (Zahra et al, 2014), des dirigeants de spin-offs académiques (Fryges et Wright, 2014)... Ils sont exigeants, pressés, collaboratifs et avides de nouvelles technologies (Fielden et Hunt, 2011 ; Richomme-Huet et d’Andria, 2013). Cette industrie très concurrentielle, est également en proie à des évolutions technologiques. Le e-accompagnement s’y est développé (Richomme-Huet et d’Andria, 2013). Dès lors, se posent une multitude de questionnements : comment les acteurs de cette industrie font-ils face à cette évolution ? Des capacités dynamiques (Teece and Pisano, 1994 ; Teece et al, 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece, 2007 ; Zollo and Winter, 2002) développées par des structures d’accompagnement pourraient-elles permettre la création d’avantages concurrentiels ? Plus précisément, le lean management (Bortolotti et al, 2015b) n’est-il pas devenu une source de capacités dynamiques pertinente pour ces acteurs (Anand et al, 2009) ? L’objectif de notre recherche est de répondre à ces interrogations. Une revue de la littérature étendue, appuyée par une étude qualitative exploratoire réalisée auprès de 27 personnes (dirigeants de structures d’accompagnement et entrepreneurs) entre janvier 2015 et décembre 2015, permettra de mieux comprendre cette évolution majeure de l’accompagnement entrepreneurial. Cette communication apporte une contribution dans la littérature de l’accompagnement entrepreneurial et des business incubators (Hackett et Dilts, 2004a), ou des structures d’accompagnement, en mettant en avant les changements d’une industrie. La théorie des capacités dynamiques donne un éclairage nouveau sur les mécanismes stratégiques mis en œuvre par les structures d’accompagnement. Le lean management et la stratégie d'amélioration continue représentent alors des sources de capacités dynamiques (Anand et al, 2009 ; Glover et al, 2015) au sein de l’industrie. Cette analyse permet également de réaliser un apport managérial. Notre communication pourrait permettre aux dirigeants de structures d’accompagnement de mieux se positionner par rapport à l’évolution que connait leur industrie. Les pratiques de lean management représentent alors des processus et des pratiques à mettre en œuvre pour s’adapter aux pressions de leur environnement et de générer des avantages concurrentiels durables (Barney, 1991 ; Eisenhardt et Martin, 2000).
