Coopetition strategies are driven by the share of the risks and costs of innovation. However, to implement their strategy, coopetitors can rely on two separated projects teams or on a single Coopetitive Project Team (CPT). By pooling their resources in a CPT, coopetitors face a higher level of imitation and spoliation. The question becomes why coopetitors create a CPT and face higher levels of risks when they have other alternatives? Following the literature about risk management in strategic alliances, unilateral contract-based alliances are preferred to minimize relational risks while bilateral contract-based alliances are appropriate to minimize performance risks. We assume that coopetitors create CPT when the performance risks of the project are high. To illustrate our framework, we study the project portfolios of Astrium and TAS in the space industry. Our findings confirm that coopetitors accept higher levels of relational risks and create CPT when the performance risks of the project are high. On the contrary, coopetitors rely on two separated project teams and assume low relational risks when the performance risks of the project are low.
Cette recherche analyse l’impact de la coopétition sur l’innovation produit et sur la performance économique de l’innovation produit. Dans les recherches antérieures, deux thèses s’opposent. Dans la première, la coopétition ne permet pas l’innovation et, dans la seconde, la coopétition est très favorable à l’innovation. Si elles s’opposent sur leurs conclusions, les recherches antérieures ont en commun 1) de se situer au niveau de l’entreprise en général plutôt qu’au niveau des produits et 2) d’être centrées sur l’innovation plus que sur la performance économique de l’innovation. Cette recherche se situe au niveau des produits développés en coopétition et s’intéresse à leurs performances économiques. Une étude de cas longitudinale est réalisée dans l’industrie pharmaceutique. Le cas étudié est la coopétition entre Sanofi et BMS pour le développement de deux médicaments : le Plavix et l’Aprovel. L’étude du cas montre, d’une part, que la coopétition a permis le partage de coûts de développement et le partage des connaissances nécessaires à l’innovation. Elle montre, d’autre part, que la coopétition a permis des économies de coûts de production et de marketing, ainsi que la commercialisation mondiale du produit. Au total, la coopétition a permis de générer une recette globale de 80 milliards d’euros répartis entre les deux coopétiteurs. In fine la recherche permet de formaliser un modèle économique de l’innovation par la coopétition.
