La théorie des parties prenantes - TPP - (Freeman, 1984 ; Donaldson et Preston, 1995 ; Mitchell et al., 1997) a marqué une rupture dans l’analyse du comportement du dirigeant d’entreprise. Ce dernier ne doit pas assumer uniquement sa responsabilité économique à l’égard de ses actionnaires. Il doit également faire face à sa responsabilité sociale à l’égard des nombreuses parties prenantes (salariés, élus politiques, médias, citoyens) de son système politique. Il est pour cela amené à élaborer une stratégie politique (Carroll, 1979 ; Frooman, 1999 ; Harrison et Wicks, 2013). Des chercheurs ont mis en évidence les limites de la TPP (Agle et al., 2008). Elle a conception orga-centrées du système des parties prenantes du dirigeant et appréhende l’ensemble des interactions comme une somme de relations bilatérales (Rowley, 1997 ; Ferrary, 2009 ; Bergstrom et Diedrich, 2011). Enfin, la TPP manque d’une approche de la dynamique des interactions entre les acteurs du système politique du dirigeant (Avetisyan et Ferrary, 2013). Cet article vise, en mobilisant l’analyse des réseaux sociaux (Granovetter, 1973 ; 1985 ; 2005 ; Burt, 1997) et la théorie des réseaux complexes (Barasi, Newman et Watts, 2006 ; Jen, 2006 ; Watts, 2004), à construire une théorie des réseaux de parties prenantes. La proposition principale est que le dirigeant est plus ou moins encastré dans un réseau de parties prenantes. Ces réseaux sont soumis à des chocs systémiques de nature aléatoire ou intentionnelle. L’articulation des deux dimensions (degré d’encastrement et nature du choc) permet de construire un modèle explicatif de la stratégie politique mise en œuvre par le dirigeant qu’elle soit réactive, défensive, proactive ou accommodante (Carroll, 1979). Ce modèle est illustré à partir d’exemples de restructurations industrielles menées en France en 2012.
