Cette recherche s’inscrit dans le prolongement des travaux sur le social business model et les approches BoP, en explorant les business models inclusifs en matière d’emploi, en faveur de personnes socialement exclues. Elle démontre l’intérêt théorique de l’exploration empirique des entreprises sociales inclusives. Notre intervention au sein de structures d’insertion par l’activité économique (SIAE), d’entreprises adaptées (EA) et d’établissements et services d’aide par le travail (ESAT) en France nous amène à traiter dans cet article, la question de recherche suivante : Quelles sont les caractéristiques du business model des entreprises sociales inclusives ? Nos résultats caractérisent le business model des entreprises sociales inclusives par : la mobilisation volontaire de ressources humaines délaissées par les entreprises ; l’organisation délibérée de cette inclusion par des processus et des compétences spécifiques ; et la formulation de propositions de valeur économiques à intention(s) sociale(s) explicite(s). En discussion, nous proposons dans un premier temps le concept de business model inclusif, et revenons sur le business model des entreprises sociales. Enfin, dans un second temps, cette recherche suggère la centralité de l’intention stratégique dans la configuration du business model, et l’intérêt d’approfondir l’investigation de ce lien.
Cette recherche se focalise sur l’imitation en matière de Business Model (BM) afin de comprendre comment les entreprises s’organisent pour imiter un BM innovant. Quatre organisations de l’imitation d’un BM par les entreprises sont identifiées. Les résultats contribuent à placer le BM comme un objet d’étude central dans la littérature sur l’imitation. Par ailleurs, les opérationnalisations présentées résolvent les problématiques de coexistence et de séparation des BM auxquelles doivent répondre les entreprises qui imitent. Le travail mené propose enfin une réflexion sur les déterminants des choix des imitateurs. D’un point de vue pratique, cette recherche offre aux décideurs poursuivant des stratégies d’imitation des pistes pour s’organiser. Ce faisant, nous clarifions les situations opérationnelles pour lesquelles il convient de séparer ou non le BM imité du reste de l’entreprise. Enfin, nous espérons que l’article participe à redresser la perception négative de l’imitation que peuvent encore avoir certains praticiens et chercheurs en sciences de gestion.
