Depuis une vingtaine d'années, deux thèmes récurrents marquent les politiques publiques d'innovation des pays de l'Union européenne. D'une part, les universités sont incitées, de plus en plus fortement, à valoriser les résultats de leurs recherches. D'autre part, les PME sont encouragées à renforcer leur capacité d'innovation. Le bon sens pourrait laisser penser qu'il suffit que ces deux types d'organisations se rencontrent et travaillent conjointement pour en tirer un bénéfice mutuel. Hélas, les études menées sur les collaborations entre universités et PME ou sur le transfert technologique de l'université vers les PME dressent un bilan mitigé. Cet article présente un nouveau dispositif de valorisation de la recherche auprès des entreprises. Ce dispositif expérimental, mis en œuvre dans une grande université généraliste française, tente de dépasser les obstacles rencontrés dans le passé, qui renvoient à des controverses. Nous avons cherché à analyser ce dispositif innovant à partir d’une étude de cas longitudinale. Nous exposons les premiers constats sur ce dispositif qui cherche à engager de nouvelles formes d’action collective pour dépasser ces controverses.
Alors que l’entrepreneuriat s’ancre dans la perspective artificialiste, la question de la formulation des problèmes pendant la période de conception (design) du projet d’entreprendre se révèle à la fois critique et décisive : le porteur de projet découvre des problèmes non structurés dans un système dynamique, ouvert. Cette situation est encore plus délicate à aborder lorsqu’on accompagne les processus d’émergence de projets entrepreneuriaux hybrides, associant des acteurs pluriels relevant de sphères et d’organisations professionnelles différentes. Partant du constat de la réelle complexité et spécificité de ces situations entrepreneuriales, notre groupe de travail, constitué de chercheurs et de praticiens réflexifs, s’est interrogé, dans le cadre d’une recherche intervention, sur l’ingénierie des pratiques d’accompagnement de ces projets et des possibles voies de progrès. Parmi les outils susceptibles de favoriser une meilleure prise en compte de la singularité d’un projet entrepreneurial collectif interorganisationnel, nous avons privilégié le modèle d’affaires (ou BM pour ‘business model’), plus particulièrement dans ses fonctions d’identification et d’enrôlement des parties prenantes, et de définition de la proposition de valeur fondée sur des bénéfices porteurs de dépassement. L’objectif du papier est d’éprouver la portée réflexive et la pertinence de l’outil BM dans une phase d’émergence organisationnelle, du passage du projet d’entreprendre au projet d’entreprise. Si le concept de BM est habituellement utilisé comme un outil de visualisation synthétique d’une proposition de création, captation et partage de valeur, nous avons choisi d’étudier son utilisation de manière diachronique afin de saisir quels rôles il peut jouer dans le cadre d’un projet entrepreneurial collectif émergent. Ce questionnement a guidé notre travail de recherche, engagé dans le cadre d’un projet d’entreprendre baptisé GERME visant à développer une nouvelle activité de services à l’installation de nouveaux agriculteurs dans la région Grand Ouest en France. Au sein du corpus des concepts et outils proposés en entrepreneuriat, nous postulons que le BM peut constituer un outil (un dispositif) de médiation et d’interaction (intermédiation) entre acteurs impliqués dans la conception d’un projet entrepreneurial. Au fil de notre intervention se sont ainsi opérés plusieurs constats décrits dans ce papier : - Le BM participe de la mise en place d’une série de médiations nécessaires (politique, techno-économique, sociale, sociétale (éthique), etc.) entre acteurs évolutifs du projet collectif, - Il s’agit de distinguer attentes et engagements des parties potentiellement prenantes et apprenantes. Le BM, comme médiateur, permet de faire dialoguer et donc de comprendre les mécanismes de passages (et de transformation) des unes aux autres, c’est-à-dire les médiations possibles entre attentes et engagements, à condition de l’élever au rang de dispositif de gestion et d’exploiter ses fonctions d’exploration, de conformation et de légitimation. - Il apparaît qu’un travail d’accompagnement en deux temps est nécessaire : d’abord une médiation éthique et politique à partir des désaccords voire des controverses et de la négociation pour la convergence des attentes des parties prenantes potentielles après une première phase de co-construction (imprégnation) du projet ; puis un travail de médiation techno-économique, sociale et temporelle pour la coordination des intérêts et des engagements.
