La RSE fait maintenant partie des préoccupations majeures des entreprises et se trouve institutionnalisée dans notre monde contemporain (Gond, Igalens, 2008). Sous les effets multiples des stratégies de recentrage sur leurs compétences clés et des mouvements d’externalisation qui s’en sont suivis, le rôle stratégique des achats s’affirme (Ellram et Carr, 1994 ; Chen et al., 2004 ; Giunipero et al., 2006). Nous étudions dans cette communication comment une entreprise qui s’engage dans une démarche RSE l’intègre dans le management de ses achats. Un des prismes d’analyse utilisé pour notre étude est la norme ISO26000, qui a pour objet d’aider les organisations à contribuer au développement durable en donnant des lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale. Le cadre théorique mobilisé porte sur la vision et la stratégie d'engagement d'une entreprise dans le cadre de la RSE (Capron, Quairel-Lanoizelée, 2010) et sur les Achats Socialement Responsables (Quairel et Ngaha, 2010 ; Carter et Jennings, 2004). Nous avons étudié le cas de Fleury Michon, qui a choisi de déployer sa démarche RSE dans le cadre d'une méthodologie de recherche intervention. Plus précisément, nous avons été amenés à choisir une approche exploratoire et interprétative et à adopter une méthodologie qualitative. Le cas de Fleury Michon nous démontre l'importance de formuler la vision RSE de l'entreprise. Cette vision stratégique doit provenir de l'intention et de la volonté de la direction générale, et notamment dans ce cas précis des actionnaires familiaux qui portent l'engagement RSE de l'entreprise, en résonnance avec son "ADN", c’est-à-dire son cadre de référence. Elle doit être traduite par la mise en place de relais pertinents s'appuyant sur des structures existantes (Comité de Direction Groupe, Comité de Direction des Activités, Comité de direction des achats) et sur des structures ad hoc RSE (COPIL RSE, groupes de travail Question Centrale, Equipe Recherche Intervention). Au niveau de la fonction Achats, la question centrale Loyauté des pratiques permet de donner un cadre de réflexion sur la nature des relations qu'une entreprise socialement responsable devrait entretenir avec les acteurs de sa chaine de valeur, à charge pour l'entreprise de choisir ses priorités, ses domaines d'action par rapport à ses propres enjeux. L'opérationnalisation doit s'appuyer sur les ressources clés existantes, comme les responsables de filière ou le Comité de Direction Achats chez Fleury Michon. La charte éthique apparait comme un outil permettant de fédérer le personnel achat autour du projet RSE, de s'approprier ce même projet par une co-construction de cette charte et ainsi de formaliser les valeurs qui guident leurs pratiques. Cette charte apparait comme un préalable avant l'introduction d'autres outils (tableaux de bords, évolution des critères de performance, politique générale Achats).
