L’étude de la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des entreprises a été largement abordée dans la littérature en sciences de gestion (Delery et Doty, 1996 ; Lacoursière, 2002 ;). La plupart des études ont été menées dans un contexte de grandes entreprises avec pour objectif d’établir des relations de corrélation entre la GRH et la performance. Aussi Chretien et al. (2005) montrent à travers une lecture critique de la relation entre pratiques de GRH et performance qu’il n’y a pas une explication montrant comment la relation est établie. Boselie Dietz et Boon (2005) montrent qu’il y a une absence de théorie réelle sur la façon dont la GRH et la performance sont liées. Ces quelques auteurs ont motivé cette présente étude qui s’intéresse à la relation GRH et performance dans un contexte de petite et moyenne entreprise. Elle a pour objectif d’identifier les différents rôles joués par la GRH dans le processus de création de valeur afin d’expliquer la relation entre les pratiques de GRH et les performances. Nous nous appuyons sur le courant de la spécificité de la PME qui voudrait que la PME ne soit pas une grande entreprise en miniature (Torrès, 1997). Notre argumentaire s’appuie fortement sur le fait que toutes les entreprises qu’elles soient petites ou grandes ont pour objectif final de créer de la valeur. Dès lors notre analyse des résultats est axée principalement sur le processus de création de valeur pour déterminer la façon dont la GRH agit sur ce processus. Notre étude est exploratoire et elle a été réalisée sur deux PME sénégalaises avec un guide d’entretien comme outil de collecte des données et la grounded theory de Glaser et Strauss (1967) comme méthode d’analyse des données. Nos résultats montrent d’abord que la GRH joue activement des rôles dans le processus de création de valeur en permettant aux PME de construire un avantage concurrentiel durable. Ensuite, les pratiques de GRH mises en place à travers ses rôles influencent également les performances sociale, économique et financière. Enfin, le dirigeant s’appuie sur des capacités dynamiques pour maintenir cet avantage concurrentiel développé.
