La conduite des projets d’exploration et la valorisation des compétences rares sont désormais des sources d’avantages concurrentiels durables. Dans ce contexte, notre objectif est d’analyser les situations de sollicitation d’experts dans le cas de projets en milieux extrêmes par l’étude d’un cas particulier : la préparation d’une expédition polaire en arctique. Etant donné les incertitudes pesant sur ces projets et la difficulté pour les équipes projets de posséder l’ensemble des connaissances requises dans la préparation et la mise en œuvre de ces projets, la figure de l’expert est incontournable aux différentes phases du projet. En effet l’expert apporte une connaissance nécessaire à l’avancement du projet. Mais qu’est-ce qu’un expert ? Comment le reconnaître et le mobiliser ? Les figures de l’expert apparaissent dans leurs dimensions cognitives mais aussi sociales. Au travers de l’étude approfondie d’un cas d’expédition polaire, il s’agit d’investir au plus près le déroulement effectif de la mobilisation d’expert. Il apparaît notamment que le processus, contraint, de recherche d’information conduit le chef de projet à solliciter une personne qui n’avait pas été a priori identifiée en tant qu’expert. Nous parlons alors d’un expert en situation. Il s’agit d’une figure dont la sollicitation ne répond ni à des signaux forts (statut d’expert) ni à des signaux faibles (réputation), mais émerge de manière imprévue au cours de l’avancement du projet de l’action. Ainsi, la rationalité de la sollicitation de l’expert en situation d’exploration relève d’une logique pratique, d’une démarche d’enquête au sens de Dewey. La connaissance mobilisée doit lever l’indétermination de la situation pour permettre l’avancée du projet. La contribution de notre analyse est d’apporter des éclairages nouveaux concernant le rôle spécifique des experts dans la phase de préparation d’un projet d’expédition en situation extrême, ainsi que de mieux comprendre les processus de sollicitation d’experts dans des situations caractérisées par une forte contrainte de connaissance et de temps. La mise en perspective de de ces deux aspects simultanément revêt selon nous un fort intérêt managérial, dans la mesure où les entreprises cherchent à développer leurs avantages concurrentiels par la maîtrise des projets d’innovations exploratoires et la valorisation des compétences rares.
L’articulation entre GRH et stratégie est globalement abordée par la littérature via la notion de compétence à travers les modèles top down (de type GPEC) et bottom up (Ressource Based View : Barney, 1991 ; Kor et Mahoney, 2004), voire comme un processus de co-construction, comme dans le courant du Strategic Human Resource Management (SHRM : Wright et McMahan, 1992 ; Wright et al., 1994 ; Lado et Wilson, 1994). Alors que la RBV envisage la compétence comme une capacité, la SHRM prend en compte la notion de compétence sous sa dimension individuelle, via le concept de capital humain. Ainsi pour Wright et al. (2001), le passage entre capital humain et compétences clés dépend des pratiques en matière de RH, en matière de gestion des connaissances, et des capacités dynamiques de l’entreprise (Wright et al., 2001). Si le caractère idiosyncratique des PME constitue un atout en termes de socialisation et de circulation de l’information, la prédominance du tacite dans le mode de décision stratégique et de gestion des RH interpelle quant à la déclinaison du SHRM en PME. Nous présentons un travail de recherche-action mené dans une PME industrielle du pôle de compétitivité « Véhicule du Futur Alsace-Franche Comté », qui vise à éclairer la manière dont s’opère la relation entre stratégie et gestion des compétences en PME. Une analyse de la dynamique de notre recherche-action nous permet d’éclairer la manière concrète dont le SHRM a émergé. La demande initiale, exprimée en termes de GPEC, était de type top down. Le travail de formalisation des processus effectué durant notre intervention nous a rapidement amené à aborder la question de la stratégie à proprement parler. En effet, le travail d’analyse des processus métier a montré que l’activité d’usinage impactait de manière directe les compétences de calcul des coûts et de conception. Par un mécanisme de type RBV ou bottom up, l’identification de cette articulation a entrainé une modification de la stratégie envisagée. De manière globale, on peut dire que l’émergence d’un SHRM ne résulte pas d’une décision explicite ex ante, mais a émergé au fil de l’intervention.
