Auteurs
Didier CHABAUD
Roland CONDOR
Résumé
Le champ de l’entrepreneuriat a fait l’objet de nombreux travaux qui insistent sur le rôle des réseaux sociaux (RS) dans la réussite du processus entrepreneurial (Hoang & Antoncic, 2003). Cependant, ces analyses de « l’entrepreneur encastré » semblent focalisées sur un individu, ou une dynamique individuelle : bien qu’il soit fait appel à un réseau social (RS), la création reste l’oeuvre d’un créateur unique. Nous discuterons cette perspective dans la mesure où – dans certains cas – le porteur de projet individuel introduit des partenaires dans le tour de table, en mettant en place une équipe entrepreneuriale, tandis que dans d’autres cas le projet s’appuie dès le départ sur une telle équipe. Nous proposons donc d’étudier cette situation – que nous qualifions de « cristallisation » du RS – dans laquelle une équipe entrepreneuriale se constitue pour créer l’entreprise. Sur cette base, nous nous interrogeons alors sur la double dynamique à l’oeuvre dans la constitution des équipes entrepreneuriales :
- une dynamique fondée sur l’acquisition de ressources ou de compétences complémentaires, ou similaires,
- une dynamique fondée sur l’activation des liens forts ou des liens faibles du porteur de projet.
Une étude empirique exploratoire est alors conduite sur dix cas de création d’entreprise ou d’activité, pour repérer la façon dont ces dynamiques agissent dans (1) la constitution de l’équipe entrepreneuriale, et (2) le déploiement du projet. Nous montrons ainsi que :
- l’existence de liens forts ou de liens faibles – seule - ne permet pas d’anticiper sur la cristallisation ou non d’une partie du réseau social à savoir que la nature du lien ne détermine pas la constitution d’une équipe de fondateurs.
- la décision de constituer une équipe entrepreneuriale souligne la prégnance des contraintes d’accès aux ressources et aux compétences auxquelles se heurtent le(s) porteur(s) de projet entrepreneurial, confortant les analyses conduites sur la création d’entreprises de haute technologie (Timmons, 1990, Bernasconi, 2004, Neergaard & Madsen, 2004).
- la diversité des dynamiques de constitution des équipes entrepreneuriales s’accompagne de particularités dans le déploiement du projet de création d’entreprises, et semble en affecter tant la performance que la stabilité. Ainsi sera-t-il possible de distinguer quatre configurations d’équipes de fondateurs selon que la nature des ressources et compétences apportées par les équipiers (similaires vs. complémentaires), et selon les liens entretenus entre les membres (liens forts vs. liens faibles).
Il est alors possible, sur cette base, de souligner les limites de la recherche exploratoire conduite, ainsi que les pistes de recherche qui en découlent.
Auteurs
Julien De Freyman
Katia Richomme-Huet
Robert Paturel
Résumé
Cette communication propose une approche exploratoire d’une problématique largement sous-traitée par le champ de la succession : le transfert générationnel d’un réseau social. Elle met en exergue, dans le cadre des entreprises artisanales familiales, la centralité des acteurs successoraux (dirigeant, héritier et parties prenantes) dans la création d’obstacles à ce transfert, et suggère de pousser plus loin l’analyse des zones de dissonance cognitive (S1), de conflits générationnel (S2) et de défiance sociale (S3). Quatre études de cas, appartenant au secteur des métiers, viennent illustrer cet essai conceptuel pour en favoriser l’appropriation.
Auteurs
Mickaël Géraudel
Christophe Baret
Caroline Mothe
Résumé
L’objectif de cette recherche est double. Premièrement, il s’agit de réaliser une synthèse de la
littérature sur les caractéristiques des réseaux sociaux qui favorisent l’innovation.
Deuxièmement, nous proposons une modélisation des liens entre les concepts de réseaux
sociaux, d’innovation et de ressources via la mobilisation des théories de la force des liens
faibles et des ressources sociales. En fonction du type de projet mis en oeuvre, nous faisons
l’hypothèse que les ressources allouées et les réseaux mobilisés seront différents :
- Un projet menant à une innovation incrémentale nécessiterait la mobilisation de liens
forts et la détention de ressources telle que la connaissance et le soutien au projet ;
- En revanche, un projet menant à une innovation radicale nécessiterait plutôt de
l’information et de l’influence sociale, accédées via des liens faibles.
