Auteur
Jean-Jacques PLUCHART
Résumé
Les stratégies d'externalisation des activités des entreprises focalisent actuellement l'attention des théoriciens comme des praticiens du management stratégique et du développement des ressources humaines de l'entreprise. Une décision d'externalisation engage un processus complexe - et apparemment irréversible - de natures à la fois technologique, économique et social, dont l'analyse constitue l'objet de la présente recherche actuellement en phase exploratoire. L'entreprise engagée dans un mouvement de repli sur son métier de base - généralement assorti d'une externalisation de certaines de ses tâches immatérielles - affronte en effet une logique particulière de changement. Cette mutation peut être considérée par les salariés de tous niveaux de l'entreprise, comme une rupture, en raison notamment de sa double dimension : praxéologique - par les actions qu'elle entraine - et axiologique - par les valeurs qu'elle contient (P. LOUART, 1995).
C'est pourquoi les dirigeants des entreprises "externalisatrices" s'efforcent de trouver de nouvelles voies de consensus entre les acteurs impliqués - à la fois internes (salariés) et externes (actionnaires, sous-traitants, fournisseurs, clients ...) - par des discours stratégiques visant à "donner à leurs décisions des significations acceptables pour l'action collective". La construction de tels "discours d'interprétation" est rendue difficile par la nature paradoxale de leur objet : "conférer un sens collectif aux transferts d'activités, et donc d'emplois, à des tiers". C'est pourquoi les décisions de gestion portant sur le transfert de "fonctions d'intelligence" de l'entreprise, doivent - probablement plus que tout autre acte de gestion - être "contextualisées" par des modes de représentations particulières de l'organisation dans son environnement spécifique. Ce dernier a en effet "une objectivité que chacun traduit subjectivement par un "contexte" "ou "discours sur l'environnement"), qui est tout aussi fondamental que l'environnement lui-même, puisqu'il est à la base de la réactivité des individus ..." (J. GIRIN, 1990). Le dirigeant d'une P.M.E. engagée dans une stratégie d'externalisation de ses services, est ainsi tenu de "construire un champ opératoire favorable à l'action, en le rendant pleinement intelligible aux différents acteurs impliqués, internes et externes".
Les processus de représentation et les constructions de ces discours doivent donc "s'imposer" aux acteurs pour provoquer la "mutation cognitive suffisante à entraîner un véritable changement comportemental" (J. PIAGET, 1974). Elles s'inscrivent donc dans "un processus cognitif d'apprentissage organisationnel" (L. ARGYRIS et D. SCHÔN, 1978). Confrontés à un environnement complexe, les dirigeants d'entreprises prennent en effet des décisions et symbolisent leurs actions en fonction de leurs propres représentations des organisations qu'ils contrôlent : "ils subissent et influencent à la fois le système qu'ils ont la charge de contrôler". L'analyse de leurs démarches fait notamment appel aux concepts de complexité cognitive, objet d'études de plus en plus approfondies depuis que K. LEWIN en a jeté les bases en 1951.
Auteur
Jean-Jacques PLUCHART
Résumé
La négociation est généralement définie comme un processus dynamique par lequel plusieurs parties (au moins deux) tentent de résoudre un "conflit", actif ou latent, qui les oppose, et de rechercher librement un "accord". Le conflit (opposition d'opinions et/ou d'intérets) est "omniprésent et inévitable": "il ne peut être entièrement supprimé ni totalement éliminé ; néanmoins, il peut être géré, canalisé ou contenu" (J. ROJOT, 1994). C'est pourquoi la négociation est au centre des activités humaines, au point que I. W. ZARTMANN (1976) a pu affirmer que la société actuelle traverse "l'âge de la négociation". Selon ce dernier, huit écoles de pensée s'affronteraient sur le terrain de la négociation: "historique, contextuelle, structurelle, stratégique, par types de personnalités, par capacités comportementales, par variables processuelles, procédurale". L'analyse de la négociation mobilise un nombre croissant de disciplines : les sciences économiques et de gestion (J. ROJOT, 1994), la psychologie sociale (notamment J.D. REYNAUD, 1989), la science politique (notamment C. LEEDS, 1993 ; R.D. PUTNAM et alii, 1993), les théories des jeux et de la décision (H. RAIFFA, 1982)... La négociation, en raison de son universalité et de sa transversalité, constitue en effet un champ favorable d'expérimentation des théories nouvelles. L'approche chinoise - qui demeure non formalisée - semble être demeurée immuable depuis plus de deux millénaires (ZHAO FUSAN, 1982).
L'ouverture économique de la Chine, à partir de 1978, a relancé le dialogue entre décideurs occidentaux et chinois. Le "monde sinisé" regroupe la Chine et l'ensemble des territoires d'Asie-Pacifique sous influence de la "diaspora chinoise". Son renouveau actuel repose sur une forme de "capitalisme sans complexes" (P. DELLEUR, 1993). Une législation "parfois diffuse" a en effet autorisé la constitution de "joint ventures" entre sociétés chinoises et étrangères, dans des "zones économiques spéciales", instaurant une nouvelle forme "d'économie socialiste de marché". (I. CHOI - BELLANGER, 1994). De nombreux partenariats y ont été noués avec des entreprises américaines et européennes, mais surtout japonaises et coréennes, attirées par "le grand marché de plus d'un milliard de consommateurs". Les transferts de technologies y ont été préférés par les autorités chinoises aux importations de produits finis et d'usines "clés-en-mains" (rapport des Nations Unies,1993).. Les négociateurs sont généralement surpris par la "différence chinoise". Le "dualisme des approches chinoises" suscite particulièrement leurs interrogations: alternance entre "ouverture" et "fermeture" des marchés; dilemme entre "changement" et "immobilisme" - "tout changer pour ne rien changer" (R.LEW,1992) -; relation de "partenariat-concurrence" entre combinats chinois et sociétés étrangères; hybridation des intérêts publiques et privés, nationaux et locaux ...
La stratégie chinoise de négociation s'avère en effet difficilement réductible aux modèles d'analyse occidentaux . Certaines "règles du jeu", fondées sur les notions usuelles d'équité, de responsabilité, de pouvoir, d'intérêt ..., semblent en particulier faire l'objet d'interprétations différentes entre interlocuteurs chinois et étrangers (V. CABLE, P. FERDINAND, 1994).
L'importance des enjeux et la complexité des obstacles attachés à la conquête des "trois triangles chinois" (Chine, "Dragons" et Asie-Pacifique" ), ont conduit un nombre croissant d'ingénieurs et de cadres commerciaux, de chercheurs et de consultants, à s'initier aux arcanes de la négociation chinoise . L'université d'Harvard a ouvert un nouvel enseignement sur "l'humanisme confucéen", qui connait un succès grandissant. Pourtant, la littérature académique et les nombreux guides pratiques sur l'art de négocier, semblent n'y porter qu'un intérêt anecdotique. Le management stratégique de l'entreprise emprunte certaines de ses approches à "l'art chinois de la guerre" (notamment pratiqué par SUN TZU), sans toutefois en dégager des théories finalisées. La pratique chinoise du "jeu de go", enseignée dans certaines écoles et entreprises, s'avère difficilement transposable à des situations concrètes de négociation. Cette distance est-elle en particulier imputable à "l'intransposabilité des expériences,- le modèle chinois n'étant qu'un modèle pour les chinois" (A. PEYREFITTE, 1973)?
Auteur
Jean-Jacques PLUCHART
Résumé
