Auteur
Sylvie SCOYEZ-VAN POPPEL
Éric SEVERIN
Résumé
Les chercheurs qui se sont penchés sur le problème de la performance ont montré qu’il existait un panel important de mesures capables de restaurer la compétitivité de la firme. Ces mesures peuvent être organisationnelles, managériales, financières ou encore stratégiques et se rattachent aux concepts de réactivité, de flexibilité et d’ouverture. Cet article se propose dans un premier temps de présenter la méthode de recueil de données et dans un second temps d’analyser et de conceptualiser les résultats obtenus. Notre échantillon se compose de six entreprises ayant connu des difficultés et mis au point des mesures de restructuration. Notre démarche se veut essentiellement être qualitative dans la mesure où elle a consisté en un ensemble d’entretiens semi-directifs ayant pour objectif d’identifier et d’expliquer les différentes mesures de restructuration engagées par ces six entreprises lorsqu’elles ont connu des difficultés. Notre objectif est d’une part, de mettre en exergue l’ensemble des mesures de restructuration utilisées par les entreprises en difficulté et de vérifier les complémentarités de ces actions et d’autre part, de tenter de conceptualiser ces premiers résultats. De cette étude il ressort que, dans ce contexte, des mesures incontournables existent (réduction d’effectifs ou des coûts de structure) et ont pour objectif de favoriser la réactivité de firme dans son environnement. A ces premières mesures s’en ajoutent d’autres, tout aussi vitales, telles que la recherche de partenaires ou le désinvestissement, mais dont l’objectif est la recherche de la flexibilité et de l’ouverture. D’autres mesures, moins fréquentes mais complémentaires aux premières, apparaissent, il s’agit : de la réorganisation interne, du changement de dirigeant, de la renégociation, de la modification de la politique de dividendes. Il s’avère, par ailleurs, qu’aucune de ces mesures n’est incompatible avec l’autre. L’objectif ultime de ces mesures est bien de régénérer la performance d’entreprise et au delà le processus de création de valeur. Toutefois, cette étude est entachée de certaines limites. En effet, pour pouvoir s’intégrer dans un concept de downsizing, comme nous l’entendons, il est non seulement nécessaire d’appréhender l’ensemble de ces mesures et pas seulement de se limiter à la réduction d’effectifs mais il est également utile de repenser l’organisation du travail. Cette limite que nous reconnaissons à notre étude est source de pistes de réflexion pour l’avenir.
