Auteur
Jean-Christophe Frydlender
Résumé
Le management à base d’activités (Méthode ABC/ABM, que nous désignerons ABCM) est né des travaux du CAM-I qui a cherché à traduire dans une méthodologie pratique et formalisée les approches théoriques de Johnson, Kaplan, Cooper et Porter. Cette modélisation est en liaison avec le système d’information comptable, système d’information universel de l’entreprise. La méthode ABCM est plus cohérente au niveau de la modélisation des organisations que ne le sont les outils traditionnels qu’elle tend à remplacer, mais présente des lacunes qui ne lui permettent pas d’être une alternative optimale aux anciens systèmes de comptabilité de gestion (multiplication des indicateurs pour l’alimenter, taille importante du projet, difficulté de simulation si les activités de l’entreprise ne sont pas parfaitement maîtrisées et stables dans le temps, nécessité de connaître le passé pour en déduire l’avenir). La logique floue et sa capacité à véhiculer le langage naturel de l’homme peut permettre un renouveau de la méthode ABCM. La perspective d’abandonner la recherche d’une information parfaite pour lui substituer une information pertinente, fruit de la connaissance et des perceptions des acteurs de l’organisation, devrait la faire passer du statut d’outil de contrôle complexe à mettre en oeuvre à celui d’outil décisionnel puissant et modulable, robuste en environnement turbulent. En effet, par l’apport de la logique floue, le calcul de coûts devient une représentation de connaissances sur la situation de gestion, alors qu’il était auparavant une fonction de données sur la situation de gestion (Lesage, 1999).
L’objectif de cet article est de montrer que la logique floue pourrait transformer l’ABCM en un outil d’anticipation et de pilotage de l’entreprise. Après un rappel des principales caractéristiques des systèmes ABCM, et une présentation de la logique floue, nous fonderons nos réflexions sur un cas fictif pour étudier un ABCM utilisant les principes calculatoires de la logique floue.
Auteurs
Marie-Léandre GOMEZ
Bertrand FROT
Agnès DUWER
Résumé
La mise en place d’ERP (Enterprise Resource Planning) s’est largement répandue dans les entreprises. Elle répond à des besoins d’amélioration de la circulation de l’information, de l’intégration des différentes fonctions dans un même système et de normalisation des processus dans l’entreprise. Or, malgré les problèmes rencontrés par de nombreuses entreprises ayant adopté les ERP et l’importance de l’investissement que représente le choix d’un ERP, les aspects organisationnels ont été négligés. Pourtant, les recherches précédentes, bien que peu nombreuses, soulignent l’importance des impacts des ERP en matière d’organisation. Cette communication présente un premier cas exploratoire visant à analyser les effets de la mise en place des ERP. Elle montre les changements provoqués par la mise en place d’ERP sur la structure de l’organisation, la culture de l’entreprise, le comportement des acteurs, les processus de contrôle, la coordination des activités par la réorganisation de processus. Le rôle des ERP et de leur mise en place sur la flexibilité de l’organisation est discuté.
Auteur
Grégory Wegmann
Résumé
Cette communication a pour objectif de démontrer la pertinence d’un instrument de gestion pour résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique, et de préciser les conditions de cette pertinence. Nous montrerons dans un premier temps que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) s’inscrit dans le cadre de cette problématique et se rattache de façon plus générale à un type d’instruments que nous intitulerons le Tableau de Bord Stratégique. Après avoir présenté les contours de cet outil générique, nous en développerons une typologie. Ce travail sera l’occasion d’expliquer en quoi le tableau de bord stratégique répond de façon pertinente à la problématique posée.
Dans un second temps, nous proposerons une démarche contingente en expliquant que tel ou tel type de tableau de bord stratégique convient de préférence à tel ou tel type d’entreprise. Puis nous proposerons deux modes de mise en oeuvre de l’instrument, chacun étant adapté à un profil de tableau de bord stratégique. Cette partie aura pour objectif de montrer sous quelles conditions et selon quelles modalités un tableau de bord stratégique peut s’avérer pertinent pour une entreprise.
Dans un troisième temps, nous décrierons un processus de mise en place d’un tableau de bord stratégique dans une grande entreprise française d’assurances à caractère mutualiste. A cette occasion, nous montrerons à quel type de tableau de bord stratégique peut être rattaché l’outil développé au sein de cette entreprise, ainsi qu’à quel mode de mise en place. Cette dernière partie, en procurant une illustration pratique, appuiera notre propos relatif à l’intérêt du tableau de bord stratégique pour résoudre notre problématique de l’articulation entre le contrôle de gestion et le management stratégique.
