Auteurs
Alessandro Baroncelli
Christophe Assens
Résumé
Différents modes d’organisation sont évoqués dans l’approche par les coûts de transaction : le marché comme voie d’externalisation, la hiérarchie comme principe d’internalisation, et le réseau comme forme intermédiaire aux deux précédentes. Après une discussion théorique fondée sur la disparition des frontières et sur l’approche relationnelle des entreprises, nous expliquons pourquoi cette typologie immuable et universelle présente un intérêt limitée. En effet, à la lumière de quelques exemples empiriques, l’organisation apparaît dans cet article, comme une combinaison d’idéaux types où s’enchevêtrent plusieurs mécanismes de coordination, tels que le prix, le contrat, l’autorité et la confiance, pourtant jugés incompatibles entre eux dans la classification traditionnelle.
Auteur
Olivier LAVASTRE
Résumé
Comment caractériser les conséquences que supporte une entreprise qui connaît une modification dans une de ses relations d'échange industriel, suite à un changement de fournisseur et/ou d'input, tout au long du déroulement de cette relation ? C'est à cette question que vise à répondre cette communication.
Pour se faire, nous pouvons faire appel à des recherches antérieures, comme les coûts de transaction, ou les switching costs. Malheureusement, ces deux corpus ne considèrent la relation d'échange industriel que sous certains angles (respectivement, sous l'angle contractuel, et de la production) ; en outre, le vision dynamique et temporelle de l'échange est négligé dans ces travaux. Pour pallier ce manque, il est nécessaire d'élaborer un nouveau concept : celui de coût de mobilité.
Les coûts de mobilité représentent l'ensemble des coûts, charges, investissements et conséquences que supporte, a supportés et supportera une entreprise qui connaît une modification dans une relation d'échange industriel, tout au long du déroulement de celle-ci.
Les coûts de mobilité visent à adopter une approche dynamique et stratégique de la relation d'échange industriel (de sa mise en place à son extinction), et à adopter une approche intégrative, à savoir tenir compte de l'ensemble des plans d'analyse possible d'une relation d'échange industriel.
Les coûts de mobilité sont ainsi à considérer comme des outils de gestion, susceptibles de devenir un argument dans les stratégies et les décisions d'externalisation.
Auteur
Gwénaëlle Nogatchewsky
Résumé
Cet article rend compte d’une recherche menée au sein d’un équipementier automobile sur le contrôle qu’il exerce sur ses fournisseurs. Le contrôle est vu comme processus d’influence et de régulation dans une perspective de coordination des activités tout au long de la coopération. Quatre phases ont ainsi été identifiées : la sélection, la finalisation, le pilotage et la post-évaluation. Les critères de sélection portent non seulement sur les compétences du fournisseur mais également sur le rapport de force entre les partenaires potentiels. La finalisation consiste en la définition des objectifs et des moyens. Cette phase est souvent sanctionnée par la signature du contrat qui a davantage un rôle de formalisation et de mémoire de la coopération que de protection contre l’opportunisme du partenaire commercial. En phase de pilotage, le client utilise conjointement ou séparément trois types de contrôle sur les résultats, les procédés de travail et les comportements en fonction du rapport de pouvoir et de dépendance des parties. Plus le client et le fournisseur sont interdépendants, plus le contrôle est complet combinant à la fois des aspects formels liés aux dispositifs mis en place et informels liés aux relations personnelles qu’entretiennent les partenaires commerciaux. Enfin, la post-évaluation consiste en la mise en oeuvre des sanctions et des récompenses du client vers son fournisseur.
Cette recherche met également l’accent sur l’importance des relations interpersonnelles pour contrer les effets négatifs d’un rapport de force défavorable. La partie dominée cherche à exercer un contrôle qualifié d’affectif en développant des relations proches, voire amicales ; ce qui lui permet d’obtenir des informations et d’exercer un contrôle informel sur celui qui a le pouvoir. L’encastrement des relations sociales dans les transactions économiques apparaît dès lors comme une stratégie d’acteurs dominés.
