Auteurs
Jean-Luc Arregle
Philippe Very
Stela Raytcheva
Résumé
L’objectif de cette recherche consiste à montrer pourquoi la théorie du capital social est susceptible d’expliquer la création et l’existence d’avantages éventuels propres aux entreprises familiales. Peu de construction théorique a jusqu’ici été développé spécifiquement pour cette population d’entreprises, qui joue pourtant un rôle important dans les économies.
Le capital social représente les ressources relationnelles que des acteurs individuels peuvent mobiliser à travers leurs réseaux de relations sociales. Un capital social unique peut être source d’avantage concurrentiel. Or, l’entreprise familiale se caractérise par le lien entreprise-famille, qui influence les facteurs à l’origine du capital social : temps, interdépendances, interactions et accessibilité au réseau. L’analyse théorique de ces liens nous incite à identifier deux types de capital social familial, sources potentielles d’avantages pour l’entreprise familiale. Une réflexion complémentaire, s’appuyant sur des différences entre familles, montre la diversité des deux types de capital social qui peuvent être créés au sein de l’entreprise. Le modèle théorique constitué dessine finalement des pistes prometteuses de recherche pour cerner plus précisément les atouts spécifiques dont peut éventuellement bénéficier l’entreprise familiale.
Auteurs
Martine Vézina
Céline Legrand
Cette étude a pour objectif de mettre en lumière l’importance des compétences de gestion à la frontière de l’organisation dans le développement d’un avantage concurrentiel. Elle s’inscrit dans le paradigme émergent des ressources dont les travaux relatifs aux compétences stratégiques se sont jusqu’à maintenant davantage penchés sur les routines organisationnelles internes. Le travail empirique porte sur l’étude en profondeur d’une institution financière québécoise. L’analyse des processus organisationnels en matière de financement corporatif révèle quatre compétences stratégiques à l’origine de création de valeur pour ses propriétaires-usagers: capacité d’évaluation du potentiel des projets, capacité à offrir un accompagnement adapté aux groupes-clients, capacité à proposer une offre sur-mesure et capacité à répondre aux normes bancaires de son réseau financier. Ces compétences stratégiques s’appuient sur une combinaison de ressources tant internes qu’externes, et plus particulièrement sur sa capacité dynamique de développer et gérer ses frontières.
