Auteur
Alain VAS
Résumé
L’étude des processus de changement reste un thème largement protéiforme et n’a donné lieu à l’élaboration d’aucune théorie unique. Chacune des théories développée permet d'éclairer un aspect du phénomène et comme l'a écrit Poggi (1965) : "A way of seeing is a way of not seeing ".
L’objet de cette recherche est d’examiner s’il existe un courant paradigmatique dominant, susceptible d’appréhender les processus de changement ou si au contraire, il convient d’adopter une approche multi-paradigmatique pour améliorer notre compréhension du changement au sein des grandes organisations.
Dans le cadre de cette recherche, nous avons mobilisé cinq modèles processuels génériques : le modèle planifié, politique, procédural, interprétatif et chaotique. L’étude en temps réel du projet de changement « Work Force Management » (WFM), mené au sein d’une grande entreprise européenne, nous a permis de construire un méta-modèle qui propose une vision pluraliste des processus de changement organisationnel.
Notre étude a mis en évidence un modèle processuel de « planification-négociation-improvisation », caractérisé par un dosage équilibré entre une démarche analytique et négociée, logique et intuitive, structurée et chaotique. Lors de la phase d’initiation du changement, le processus est formalisé, dominé par une logique de planification. Durant la phase d‘activation, le processus est de plus en plus adaptatif et évolutif. Le changement est négocié selon les contraintes et réticences qui apparaissent en cours de processus. La phase de consolidation, met en avant un processus de changement chaotique, qui révèle des dérives par rapport au plan établi. L’improvisation et l’ajustement continus constituent les moyens pour le manager d’appréhender les décalages, non pas comme des dysfonctionnements, mais comme des opportunités à saisir. Au cours des trois phases étudiées, le contenu du changement est réinventé par les acteurs et nécessite le soutien d’une coalition politique forte pour être effectivement mis en oeuvre.
