Auteurs
Philippe Monin
Eero Vaara
Résumé
Les fusions et acquisitions (F&A) sont souvent motivées par des effets synergiques. Il est d’ailleurs difficile de concevoir une F&A qui n’aurait pas comme objectif de créer des synergies, ou qui ne serait pas présentée comme telle. Les spécialistes des fusions et acquisitions, tant académiques que professionnels, admettent pourtant que les premières idées et justifications relatives aux synergies s’avèrent souvent irréalistes, voire illusoires : ils comprennent mal les processus à l’origine, et l’évolution dans le temps, de ces premières idées et justifications relatives aux synergies.
Cet article répond à ces interrogations. Nous proposons une théorie de la construction sociale des synergies dans les fusions et acquisitions, et l’appliquons à un cas particulièrement révélateur : la fusion entre deux entreprises pharmaceutiques françaises, BioMérieux et Pierre Fabre, annoncée en septembre 2000, puis la séparation de ces mêmes entreprises en juin 2002. La justification principale de la fusion résidait dans la capacité à créer des synergies en combinant les compétences thérapeutiques de Pierre Fabre aux compétences diagnostiques de BioMérieux. BioMérieux et Pierre Fabre allèrent jusqu’à ‘inventer’ le concept de ‘théranostique’ pour nommer cette combinaison.
L’analyse empirique permet d’identifier quatre phases dans le processus de construction sociale des synergies : (1) L’invention des premières idées de synergies dans l’enthousiasme initial lié à l’opération ; (2) La justification de la fusion en développant des conceptions à la mode et plausibles, dans ce cas pseudo-scientifiques ; (3) La révélation des l’ambiguïtés initiales et des attentes contradictoires au sujet des synergies, au cours des processus progressifs de signification organisationnelle ; (4) La désillusion par rapport aux synergies attendues. Bien que la nature exacte des processus de signification varie probablement d’un cas à un autre, nous suggérons que ces quatre phases sont caractéristiques des fusions et acquisitions contemporaines.
Auteurs
Philippe MONIN
Audrey ROUZIES
Résumé
Dans cet article, nous théorisons l’existence d’une nouvelle forme organisationnelle, provisoirement intitulée hybride entre les fusions et acquisitions, et les alliances stratégiques. A partir de l’étude approfondie de deux cas spectaculaires de rapprochements entre firmes multinationales : Renault et Nissan d’une part, Air France et KLM d’autre part, nous suggérons que les hybrides organisationnels présentent des traits structurels, des processus stratégiques, et des problématiques culturelles singulières, différant de ceux habituellement rencontrés dans les fusions et acquisitions et dans les alliances stratégiques. Les caractéristiques structurelles incluent la structure formelle, les mécanismes de prise de décision et les mécanismes de résolution interne des conflits. Les processus stratégiques incluent la conception du temps stratégique, la conception de l’intégration, la conception des synergies, et la relation à la complexité organisationnelle. Enfin, les problématiques culturelles incluent la nature des obstacles à l’intégration et les réponses au management d’identités organisationnelles multiples.
Pour développer cette théorie, nous nous appuyons de manière inductive sur une connaissance approfondie de deux hybrides : Air France-KLM et Renault-Nissan. Les contributions de cet article sont multiples. D’une part, la théorie développée permet de dresser un pont entre deux littératures qui s’ignorent largement, respectivement liées aux fusions et acquisitions, et aux alliances stratégiques. D’autre part, cet article offre aux dirigeants deux exemples singuliers de pratiques qui combinent les avantages respectifs des fusions et acquisitions, et des alliances stratégiques, tout en échappant à leurs vicissitudes intrinsèques. Surtout, cet article est programmatique. Trois propositions se dégagent, qui déterminent les conditions de la stabilité de la forme organisationnelle hybride ; les conditions de la croissance du taux de natalité de la forme organisationnelle hybride ; et les conditions de la concurrence entre la forme organisationnelle hybride et les formes organisationnelles alternatives : fusions et acquisitions et alliances stratégiques.
