Auteurs
Véronique FAVRE-BONTE
Catherine THEVENARD-PUTHOD
Résumé
Depuis le début des années 1990, on a assisté, en France, à de nombreuses transmissions de PMI sous-traitantes à des groupes, souvent étrangers. Les raisons liées à la vente de ces entreprises sont plurielles : départ en retraite du dirigeant-propriétaire, besoin de capitaux pour se développer, recherche de compétences complémentaires pour améliorer leur position (en termes d’offre et de crédibilité) face aux donneurs d’ordre, lassitude face à un environnement de plus en plus difficile… Toutefois si ces ventes se réalisent sous contraintes, les propriétaires-cédants souhaitent néanmoins assurer la pérennité de leur affaire. Ces entrepreneurs demeurent en effet très attachés à leur entreprise, la considérant en quelque sorte comme un enfant qu’ils ont vu naître et/ou grandir. Or si la pérennité de l’entreprise apparaît comme un objectif naturel dans le cas d’une reprise par une personne physique (l’individu n’ayant alors que pour seule activité l’entreprise achetée), elle l’est beaucoup moins dans le cas du rachat par un groupe (possibilités de captation du savoir-faire ou de transformation de l’entité achetée en simple site de production, annihilant ainsi toutes les compétences propres de l’organisation, difficultés d’intégration compromettant la survie de la PMI transmise…).
Cette communication a donc pour objet de cerner, à travers un cadre d’analyse à quatre dimensions (motivations de l’acquéreur, difficultés d’intégration, degré d’autonomie, transferts de ressources et compétences), les conséquences des transmissions de PMI sous-traitantes, sous l’angle de leur pérennité. Elle s’appuie sur l’étude de 17 cas d’entreprises transmises à des groupes ces 10 dernières années.
Au regard des résultats, il apparaît que le dirigeant d’une PMI sous-traitante peut effectivement assurer la pérennité de son affaire et améliorer sa position face à ses donneurs d’ordre en la transmettant à un groupe, si ce dernier est en mesure de transférer à sa cible de nouvelles ressources et compétences. C’est en effet les entreprises qui voient leur portefeuille de compétences fonctionnelles et managériales s’enrichir qui profitent le plus de leur transmission, qui réaménagent leur position dans la filière et qui semblent voir leur avenir avec davantage de confiance.
