De nouveaux motifs pour breveter émergent, renvoyant à une dimension stratégique du brevet. On brevète aussi pour empêcher ses concurrents de développer leurs programmes de recherche ou leurs avancées technologiques – et pas seulement pour protéger son invention. Ce brevet « bloquant » est au coeur de cet article. Nous cherchons à cerner l’utilisation du brevet bloquant de la part des entreprises françaises en mettant en exergue leurs spécificités. Cette recherche exploratoire, de nature qualitative, s’appuie sur la perception de conseils en propriété intellectuelle grâce à 15 entretiens menés auprès de cabinets. Nos résultats indiquent que les entreprises françaises, compte-tenu de leurs caractéristiques et de celles du système français de protection industrielle, affichent un certain retard en matière d’utilisation du brevet stratégique.
La littérature a souligné la nécessité de réaliser l'innovation organisationnelle pour soutenir l'innovation technologique. Toutefois, quelles pratiques organisationnelles devraient être choisies, et sont-elles compatibles? Est-il favorable à l'innovation technologique de mettre en œuvre de «pratiques commerciales», «gestion de connaissances", "organisation du travail" et "relations extérieures", en même temps? Quelles sont les combinaisons d’innovation organisationnelle qui sont plus efficaces? Aucune réponse n'a été donnée à ces questions. Le but de cet article est justement d'étudier les complémentarités entre les différentes pratiques organisationnelles. Les données issues de l'Enquête Communautaire sur l'Innovation (CIS 2006) réalisée en 2008 au Luxembourg sont utilisées. Basés sur de solides recherches économétriques, les résultats montrent l'impact de la gestion d'actifs complémentaires en faveur de l’innovation technologique Teece (1986) ou Stieglitz et Heine (2007). Mettre en œuvre de nouveaux systèmes d’"organisation du travail" a un impact important et positif sur les performances d'innovation. La réalisation conjointe d’«organisation du travail" et de "relations extérieures", augmente la capacité d’innovation de l’entreprise. Les « pratiques commerciales » ont un rôle bénéfique sur la capacité d'innovation de l’entreprise que si elles sont utilisées simultanément avec d'autres pratiques organisationnelles telles que la "gestion de connaissances" et les "relations extérieures". Les résultats soulignent également le fait que ces combinaisons ne sont pas les mêmes selon que l'entreprise est dans la première étape du processus d'innovation (innover ou non), ou dans une dernière étape (succès commercial de l’innovation introduite). Les gestionnaires doivent donc être conscients des divers effets et l'adoption de ces pratiques organisationnelles sur l'innovation technologique.
La littérature sur les agglomérations de Petites et Moyennes Entreprises (PME) met en avant le rôle clé de la gouvernance pour pallier leur manque de ressources, notamment en matière de coordination. Cependant, les modes et les acteurs de cette gouvernance ne sont pas précisés. Si l’approche de la gouvernance « territoriale », ou « locale », comble en partie ce vide, elle s’avère insuffisante pour spécifier le rôle des institutions publiques impliquées. Or, la politique française des pôles implique une modification profonde des modes d’intervention publique. Notre objectif est d’enrichir l’analyse de l’action publique dans la gouvernance territoriale en intégrant explicitement le type d’institutions publiques selon leur échelle d’intervention (locale, régionale, nationale) et la nature de leur implication. L’étude comparative menée sur deux pôles de compétitivité français à forte dominante PME montre le rôle clé que peuvent jouer les institutions publiques, qu’elles soient parties prenantes internes ou externes (i.e. en dehors de la structure de gouvernance). Par ailleurs, leur degré d’implication tient moins à la présence forte de PME qu’à la configuration spécifique du pôle, liée à son ancrage historique et territorial.
La performance des équipes de développement de nouveaux produits (NPD) n’est plus pensée comme étant le résultat de procédés exclusivement internes mais aussi comme la capacité de leurs membres à manager des activités externes visant à identifier et obtenir des ressources appropriées. La littérature rend possible l’identification de quatre types d’activités externes considérées comme critiques pour le développement de nouveaux produits : la coordination avec les acteurs externes, la veille relative aux informations et aux idées, l’obtention de support politique et la protection de l’équipe. En parallèle, la recherche sur le réseau social montre que certaines caractéristiques du réseau externe des membres de l’équipe ont un effet sur la performance organisationnelle. Les variables de réseaux les plus importantes sont les trous structuraux, la force des liens, la capacité à tisser des liens verticaux (posséder des liens avec des individus de niveaux hiérarchiques supérieurs) et horizontaux (posséder des liens avec des individus dans des entités organisationnelles différentes). Pourtant, ces deux courants de recherche restent séparés. Afin de créer des ponts entre ces deux approches, nous testons l’hypothèse selon laquelle la capacité de l’équipe à manager les activités externes joue un rôle de médiatrice entre les variables de réseau et la performance de développement des nouveaux produits. Ainsi, le réseau est perçu comme ne générant pas de retombées par lui-même, mais participe au succès de certaines activités externes. Un modèle d’équations structurelles (PLS) portant sur 73 projets terminés de développement de nouveaux produits met en exergue deux activités externes impliquant pour chacune d’elle le rôle prédominant des liens forts. Le fait de disposer de liens forts a un impact positif sur la veille, qui favorise à son tour des retombées d’ordre technique pour le projet. La force des liens permet également d’obtenir des appuis politique qui vont ensuite augmenter les capacités managériales de l’équipe. Enfin, les retombées techniques et managériales sont liées au succès du produit sur le marché.
