L’objectif de cette communication, est, en étudiant le traitement des ambiguïtés de langage par les sciences de gestion, de déterminer dans quelle mesure il est possible de considérer ces dernières comme une ressource pour l’organisation. Le modèle dominant de la culture organisationnelle (Swildler, 1986) admet communément que la production langagière, et plus largement la culture d’entreprise constitue une ressource stratégique, car elle constitue un « ciment organisationnel » (Hafsi et Demers, 1997), source de cohésion du personnel et d’orientation de son comportement via des bibles ou projets d’entreprise. Cette conception majoritaire passe cependant sous silence la place prépondérante de l’ambiguïté, et plus particulièrement celle de l’ambiguïté de langage dans son analyse. Ce faisant, elle contribue à en évacuer le caractère transgressif et innovateur, pourtant indissociable d’un questionnement stratégique en termes de ressources. Nous verrons dans la partie théorique, en nous centrant sur l’étude des ambiguïtés de langage au travers du modèle dominant, puis de deux modèles alternatifs de la culture d’entreprise, comment ces aspects, souvent considérés comme déviants par la direction, peuvent au contraire constituer une ressource pour l’organisation, si elles sont utilisées par les différentes parties prenantes pour élargir leur marge de manœuvre, et qu’elles donnent lieu à des pratiques innovantes (ou transgressives pour la direction), devenant peu à peu pérennes, formalisées et institutionnalisées (ou du moins admises par la direction). Nous illustrerons cette optique à travers l’étude du groupe hospitalier mutualiste, constitué de six cliniques, dont cinq ont été rachetées entre 1996 et 2003. Afin d’étudier les ambiguïtés de langage, nous avons mené une analyse qualitative entre 2008 et 2009, auprès du personnel (une soixantaine d’entretiens), qui a donné lieu à une analyse de discours. Nous montrerons comment l’émergence spontanée d’une communauté d’entraide entre blocs opératoires, construite sur la représentation d’une culture mutualiste comme mode d’organisation alternatif du travail, peut constituer une ressource idéelle à caractère stratégique, pouvant cependant être considérée comme transgressive par la direction.
