L’objectif de cette recherche est de mieux comprendre le processus d’adoption d’une démarche d’Achats Responsables. Si de telles démarches sont de plus en plus répandues, notamment dans les grandes entreprises, toutes ne semblent pas avoir atteint le même stade d’avancement. Pourtant, peu de travaux se sont intéressés à l’adoption d’une démarche d’Achats Responsables en tant que processus et aux antécédents intra-organisationnels et inter-organisationnels expliquant le passage d’une phase à l’autre. L’étude du cas exemplaire SNCF, basée sur une approche multi-acteurs, permet d’aboutir à deux résultats principaux. Premièrement, le processus d’adoption d’une démarche d’Achats Responsables se décompose en trois principales phases : sa mise en place, son déploiement, et son maintien. Deuxièmement, les antécédents ne sont pas identiques au cours du processus d’adoption, les antécédents intra-organisationnels précédant les antécédents inter-organisationnels dans la mise en œuvre de la démarche. Ces résultats ont de fortes implications pour le management stratégique avec la création d’un benchmark en matière d’adoption d’une démarche d’Achats Responsables, et ce, selon les différentes phases du processus.
S’appuyant sur la théorie de la dépendance des ressources, cet article propose une analyse des asymétries d’interdépendance au sein des relations dyadiques verticales. Partant du constat théorique qu’une relation d’interdépendance entre un acteur A et B peut être déséquilibrée en fonction (1) du niveau de pouvoir de A sur B et B sur A et (2) du niveau de dépendance de A envers les ressources détenues par B et inversement, nous identifions deux types d’asymétrie : l’asymétrie de pouvoir et l’asymétrie de dépendance. L’objectif de ce papier est d’apporter une contribution quant aux stratégies permettant de gérer ces asymétries au sein d’une relation d’interdépendance symbiotique. Nos résultats, basés sur l’analyse de quatre relations d’interdépendance entre studio et éditeur dans l’industrie du jeu vidéo, montrent que les asymétries de pouvoir et de dépendance peuvent être maîtrisées. Elles peuvent même diminuer par la mise en place de stratégie de coopération horizontale ou d’intégration de ressources et compétences verticales. Nous mettons également en exergue le lien d’influence entre l’interdépendance concurrentielle et l’interdépendance symbiotique, montrant ainsi que le type de partenaire a une importance stratégique cruciale dans la gestion de l’interdépendance. Au final, notre étude fournie une meilleure compréhension des déséquilibres au sein d’une relation d’interdépendance et des mécanismes stratégiques auxquels les PME peuvent recourir pour les gérer et diminuer.
