L’analyse des déterminants de la performance des entreprises à l’export est un objet central en management. Notre analyse porte sur l’impact de l’adoption d’une marque collective régionale sur les performances à l’export. Plus précisément, elle se centre sur les entreprises viticoles, en Languedoc-Roussillon, qui ont adopté la marque Sud de France. On montre que ces entreprises ne présentent pas de meilleures performances que les autres entreprises et que les améliorations de leurs performances sur cette période ont été plus faibles.
Dans quelle mesure l’expérience internationale permet-elle de développer des compétences interculturelles ? Alors que le besoin de compétences interculturelles est souvent affirmé pour des managers internationaux ou des expatriés, les facteurs qui permettent de les développer sont aujourd’hui mal connus.
Une étude quantitative auprès de 443 personnes de 27 pays, et à l’expérience internationale très variable, confirme l’idée du « toujours plus loin, toujours plus haut » : les personnes ayant le plus d’expérience internationale, et les expériences les plus variées, sont aussi celles dont les compétences interculturelles sont les plus élevées. Mais ce lien n’est ni simpliste, ni linéaire. Cette étude opérationnalise une conceptualisation multidimensionnelle de la compétence interculturelle, incluant aussi bien des traits de personnalité que des éléments motivationnels ou des connaissances. Les données empiriques montrent que l’expérience internationale a une influence positive sur certains antécédents de la compétence interculturelle (comme la motivation à comprendre le comportement des autres et la métacognition) mais pas sur d’autres (notamment la stabilité émotionnelle, la confiance en soi et l’absence d’ethnocentrisme). Les résultats confirment la littérature existante dans l’idée que la compétence interculturelle est en partie apprise grâce à l’expérience internationale, mais qu’elle n’est absolument pas réductible à celle-ci. L’étude révèle également l’existence d’effets de seuil dans la progression de l’apprentissage de la compétence interculturelle. Ceci confirme l’idée d’une prise de conscience (de l’existence et du rôle des différences culturelles) comme étant une étape clé dans le processus d’apprentissage de la compétence interculturelle.
This paper aims to analyze the interaction between home country governments and Developing Country Multinational Companies (DCMCs). Draw on evidences from Brazilian political environment and Brazilian multinationals we investigate the mechanisms governments use to influence the internationalization process of domestic companies and firm’s political strategic responses to shape the home country political institutional environment in which they operate. FDI outflows from developing countries need to be understood considering contextual factors such as high levels of government involvement (Wright, Filatotchev, Hoskisson & Peng, 2005). Our main findings support this idea and indicate that home country government uses a series of formal and informal mechanisms in order to drive the international expansion of DCMCs in both entry and consolidation phase. Moreover, DCMCs political behavior in home country political environment is an important strategy to develop political resources and obtain above average returns from governmental benefits.
Sur les joint-ventures internationales qui utilisent souvent des équipes multinationales composées de managers venant des entreprises parentes, des études ont souvent identifié les différences culturelles comme la cause de difficultés, conduisant à des conflits, malentendus et une faible performance (Killing, 1983 ; Shenkar & Zeira, 1990 ; Salk, 1996). Par contre, d’autres recherches suggèrent que certaines différences culturelles peuvent être regardées comme complémentaires plutôt que conflictuelles (Shenkar & Zeira, 1992 ; Salk & Brannen, 2000).
Notre papier se concentre seulement sur le rôle de la langue comme l’un des moyens pour faciliter la gestion interculturelle dans la joint venture. Notre étude exporatoire et qualitative (Glaser & Strauss, 1967 ; Miles & Huberman, 1991) auprès de trois joint ventures franco-vietnamiennes permet de confirmer une fois de plus le rôle d’une langue commune dans la communication interculturelle. Une insistance sur la communication, la convergence des souhaits et l’engagement mutuel contribuent à améliorer le niveau de compréhension sociale entre les groupes de partenaires dans les joint-ventures internationales (Cyr & Schneider, 1996 ; Neupert et al ., 2005).
Même quand les managers expatriés ne connaissent que leur langue et l’encadrement local est obligé d’apprendre pour bien maîtriser cette langue étrangère (pour eux), l’utilisation d’une langue commune permet de faciliter la communication et la compréhension entre les deux parties. La formation en langue étrangère dans les joint-ventures franco-vietnamiennes a donc pour cible essentielle l’encadrement local. Et le succès est d’autant plus grand quand la Directeur Général français s’y implique et que le Directeur Général Adjoint vietnamien bénéficie aussi de ces formations. Ainsi les cadres locaux pourront mieux répondre aux objectifs de rentabilité de la joint-venture, grâce à l’accompagnement effectué par les expatriés français qui seront remplacés plus tard par leur collaborateurs vietnamiens (cf. Cyr & Schneider, 1996 ; Sergeant & Frenkel, 1998 ; Si & Bruton, 1999 ; Jassaud & Schaaper, 2006).
Cet article propose un cadre conceptuel permettant d’éclairer la problématique culturelle dans les fusions-acquisitions transnationales. En effet, encore aujourd’hui, plus de la moitié de ce type d’opérations échouent pour des raisons dites culturelles. Peu de progrès ont été constatés depuis les années 80 et d’éminents chercheurs regrettent l’absence d’avancée significative dans ce domaine.
S’appuyant sur une revue de la littérature, cet article examine le paradigme de la distance culturelle qui a dominé la recherche de ces trente dernières années : le paradigme de la distance culturelle englobe l’ensemble des analyses de mesure et d’écart des différences entre cultures. Sur la base de résultats contradictoires issus de cette analyse et des conclusions et recommandations de chercheurs de premier plan, l’article propose de dépasser ce paradigme pour aborder le mode de traitement des différences culturelles par les organisations transnationales. Le développement qui suit remet en cause le caractère statique des analyses dérivées de la distance culturelle pour s’intéresser à la dynamique du rapprochement. Cette dynamique, alliée à la complexité de la notion de culture, nécessite une approche radicalement différente, source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.
La complexité du traitement des différences culturelles dans les organisations transnationales s’explique par la dualité et la complexité de la problématique culturelle : culture nationale et culture organisationnelle sont inextricablement mêlées. La compréhension des différences de culture nationale est un processus fondateur de la démarche interculturelle car elle précède et facilite la compréhension des différences de culture organisationnelle.
Afin d’éclairer le rôle de la culture dans les rapprochements internationaux, un continuum est proposé qui progresse de la non-prise en compte à la prise en compte des différences culturelles et dévoile des stratégies culturelles susceptibles d’être mises en œuvre dans les organisations transnationales. L’analyse de ces stratégies privilégie une prise en compte active de la dynamique culturelle ou management interculturel. Le management interculturel est la prise en compte formelle des différences culturelles dans la gestion d’une organisation.
Le management interculturel, appliqué au processus d’intégration des fusions-acquisitions internationales, met l’accent sur la nécessité de prendre en considération les facteurs socioculturels et organisationnels d’une intégration réussie, sur lesquels la culture exerce une influence proéminente. Les phénomènes identitaires, sur le plan socioculturel, et la répartition des tâches, sur le plan organisationnel, concentrent les principales menaces et/ou opportunités sur lesquelles le management interculturel peut agir.
Le management interculturel de l’intégration des fusions-acquisitions internationales est présenté comme une compétence distinctive, capable de transformer les résistances et incompréhensions mutuelles en création de valeur pour l’organisation. Les bénéfices d’une gestion formalisée des différences culturelles peuvent se révéler utiles pour les chercheurs et praticiens : les démarches qui consistent à tourner la page du paradigme de la distance culturelle et aborder la différence culturelle sous l’angle de l’enrichissement mutuel sont dignes d’intérêt.
Face à l'émergence des sites à bas coût souvent situés dans l’hémisphère sud, les usines du nord deviennent moins attractives, moins «rentables» et voient ainsi leurs activités menacées par la concurrence mondiale. C’est le cas du site IBM de Montpellier qui, depuis une vingtaine d’années, est confronté à une concurrence interne accrue et qui voit ainsi sa position dans la chaîne globale de valeur IBM menacée. Cependant, malgré le contexte actuel de rationalisation des coûts et de forte concurrence mondiale et malgré le fait que le nombre de sites de production IBM en Europe est passé de quinze à deux entre 1980 et 2011, l’usine de Montpellier a réussi à se maintenir et à résister aux différentes menaces de fermeture.
Dans cet article nous nous appuyons sur l’étude du cas d’IBM Montpellier pour proposer une grille de lecture susceptible d’éclairer les interprétations du phénomène de survie et de transformation locale dans la firme multinationale.
Ce modèle d’analyse propose de mobiliser des concepts théoriques empruntés à la fois à l’approche des chaînes globale de valeur (CGV) et aux théories plus classiques de la firme, afin d’expliquer ce phénomène selon trois dimensions principales: (1) la vision et la détermination des acteurs (2) leur capacité à s’appuyer sur des compétences fortes pour évoluer vers des activités à plus forte valeur ajoutée et (3), leur capacité à mettre en place des structures organisationnelles locales propices à la transformation et à l’évolution vers des rôles de coordination et de support global.
The academic interest in the relationship between Internationalization and Performance (RIP) has grown steadily during the last four decades. Based on different theories and methodological approaches, researchers propose and confirm empirically RIP of various natures. Consequently, they have developed various alternative approaches to model RIP such as negative, positive and linear, positive and negative simultaneously, indeterminate, U standard and U inverted. In this context, the three-stage model of Lu and Beamish (2004) and Contractor, Kundu and Hsu (2003), emerges as an integrator model capable of reconciling other efforts to model RIP. However, this integrator model has, in our point of view, two limitations: (1) the absence of the context of internationalization, in particular, the cultural and institutional environment in the theoretical analysis and development; (2) the inability to show the nature of the impact of dispersion of internationalization on performance. To overcome these limitations, we propose, in this work, to use the dispersion of internationalization as a vector by which the context of internationalization is incorporated into the analysis on the impact of degree of internationalization on performance. This research, based on a sample of 69 large international French enterprises over 7 years, 2001-2007, contributes to RIP research by providing the following new theoretical, empirical and methodological elements: (i) the three-stage model applies not only to the relationships between the breadth of internationalization and performance, or the depth of internationalization and performance, but also to the dispersion of internationalization and performance; (ii) it is not only the degree of internationalization itself that explains the firm’s performance but also the context of internationalization.
