Si l’ensemble du fonctionnement du système économique mondial semble concerné dans sa redéfinition par la récente crise financière, celle-ci vient plus particulièrement questionner la mission de l’entreprise et de ses dirigeants. Alors que certains demandent aux dirigeants de se focaliser sur les seuls profits, d’autres les enjoignent de protéger coûte que coûte l’emploi, tandis que d’autres encore se soucient de l’environnement naturel. Face à ces pressions croissantes et contradictoires, l’objet de cet article sera de comprendre la responsabilité des dirigeants des entreprises. Nous définirons quel est l’objectif de l’entreprise pour pouvoir identifier envers qui les dirigeants sont responsables et quelles logiques d’action ceux-ci peuvent-ils adopter. Pour répondre à cette problématique, dans cet article théorique nous avons, tout d’abord, choisi de nous intéresser à la gouvernance d’entreprise et à son évolution car c’est bien elle qui préside à la définition des objectifs et au partage des responsabilités. Quatre modèles de gouvernance ont été identifiés (l’entreprise familiale, l’entreprise actionnariale, l’entreprise partenariale et l’entreprise citoyenne) pour lesquels objectifs et responsabilité diffèrent. Si ces formes de gouvernance cohabitent aujourd’hui au sein de notre système économique, c’est la gouvernance partenariale, notamment en Europe occidentale, qui est la plus plébiscitée. C’est pourquoi, nous avons, dans une seconde partie, imaginé les différentes logiques d’action du dirigeant au sein d’un système de gouvernance partenariale, en fonction des pressions subies par les différentes parties prenantes, de son interprétation de celles-ci et de sa volonté. Huit configurations apparaissent et sont discutées dans l’article. Celles-ci interrogent l’espace discrétionnaire des dirigeants, concept clef pour comprendre les tensions potentielles entre attentes de différentes parties prenantes et intérêts des décideurs eux-mêmes. Tant au niveau académique que pour le sens commun, une bataille semble être engagée entre la reconnaissance d’un dirigeant vertueux, paternaliste et humaniste et la vision d’un dirigeant maximisateur et opportuniste. Nous défendons, ici, l’idée selon laquelle les sacrifices sociaux/sociétaux consentis ces dernières années au profit d’une maximisation financière excessive ne peuvent être considérés comme acceptables pour les dirigeants de l’avenir. Il ne s’agit pas cependant de promouvoir un « tout social/sociétal » qui viendrait dénaturer le caractère même des entreprises et fragiliser notre système capitaliste dans son ensemble à défaut d’être en mesure de proposer un modèle alternatif. Nous insistons sur l’importance pour les entreprises de bâtir des compromis avec leurs différentes parties prenantes. Si les hauts dirigeants devront certainement endosser un rôle crucial dans l’arbitrage entre celles-ci, leur action se devra d’être encadrée par des mécanismes de gouvernance visant à limiter de possibles dérives opportunistes envers différents groupes de parties prenantes et aidant également à réduire les biais cognitifs pour la perception des enjeux sociétaux.
Cette communication s’inscrit dans le cadre de la théorie de l’apprentissage organisationnel en vue d’expliquer la variété des itinéraires stratégiques de huit grandes entreprises françaises en matière d’adoption d’éco innovations. Après avoir fait état des limites des cadres théoriques des modèles de la Performance Sociétale des Entreprises (PSE) et du développement moral des organisations, l’article montre une meilleure adéquation de l’apprentissage organisationnel. La force de ce cadre théorique réside dans sa capacité à offrir une compréhension des liens entre les représentations managériales en matière de développement durable (appréhendés à travers les référentiels gestionnaires) et la pratique (saisie à travers les stratégies d’une part, et l’adoption d’éco innovations d’autre part). Pour cela, la communication étudie les huit cas d’entreprises traités par Mathieu, Chandon, Reynaud (2010) en identifiant les modes d’apprentissages mobilisés au sein de chaque entreprise. L’étude de cas en fait apparaître différents types. Le principal résultat met en exergue l’existence non seulement d’un processus d’apprentissage en simple mais également en double boucle. Ceux-ci permettent à l’entreprise de favoriser un questionnement permanent au niveau opérationnel (pour optimiser les ajustements aux évolutions de l’environnement) et une évolution des normes de guidage (issue de la capacité de l’entreprise à améliorer sa perméabilité aux valeurs sociétales) au fur et à mesure de ses interactions avec les parties prenantes.
