Auteur
Dominique PUTHOD
Catherine THEVENARD
Résumé
Une étude s'appuyant sur l'ensemble des références bibliographiques du Strategic Management Journal (R. Déry, AIMS 1995) a mis en évidence les différents courants structurant le management stratégique, et a fait ressortir, pour les années 90, deux écoles de pensée. La première, dont le représentant éminent est H. Mintzberg, aborde la stratégie sous l'angle des processus de décision au sein de l'organisation. La seconde, l'approche "Resource Based", développée par des auteurs comme B. Wernerfelt, J. Barney, G. Hamel, C.K. Prahalad..., se centre sur les ressources spécifiques qui permettent à l'entreprise de se singulariser. Dans cette approche, les racines de l'avantage concurrentiel sont en effet à rechercher à l'intérieur de l'organisation. Le dirigeant, par sa clairvoyance, doit engager l'entreprise dans une dynamique lui permettant de maintenir son patrimoine de ressources et compétences et d'acquérir celles nécessaires à son développement futur.
Il paraît aujourd'hui intéressant de rappeler les principaux enseignements théoriques de cette approche, mais aussi et surtout d'en proposer une illustration concrète. Les auteurs de ce courant ont en effet souvent utilisé comme exemples des entreprises japonaises, issues de secteurs d'activité où la technologie joue un rôle essentiel (J. Allouche et G. Schmidt, 1995). C'est pourquoi nous avons privilégié un leader des sports d'hiver, le groupe Salomon, dont le credo interne stipule qu'il faut "changer les règles du marché pour gagner". Pour y parvenir, cette société haut-savoyarde a toujours fait appel à des ressources et compétences distinctives, qui lui ont permis d'élaborer des produits innovants. Par ailleurs, ses dirigeants successifs ont su constamment définir une vision mobilisatrice, adoptée par l'ensemble du personnel.
Créée en 1947 par François Salomon, l'entreprise fabriquait à l'origine des carres pour le ski, dans un petit atelier d'Annecy. Six plus tard, elle s'est lancée dans la fabrication de fixations, pour en devenir le leader mondial en 1972. Durant les années 70/80, Salomon a poursuivit son internationalisation (création de nombreuses filiales à l'étranger) et s'est engagée dans la voie de la diversification (lancement de chaussures de ski alpin en 1979, achat d'une entreprise américaine de golf en 1984). Pour les années 90, la volonté du groupe est double : dominer les sports d'hiver (commercialisation d'un ski en 1990, acquisition d'un fabricant de vêtements de surf américain Bonfire en 1995, lancement d'une planche de surf des neiges en 1996) et équilibrer les chiffre d'affaires des activités hiver et été (entrée dans la chaussure de randonnée en 1991, acquisition du fabricant de jantes de vélo Mavic en 1994 et lancement dans le patin en ligne en 1998). Avec un chiffre d'affaires de plus de quatre milliards de francs français. et un effectif de 2 712 personnes, l'ambition du groupe est aujourd'hui de devenir un acteur incontournable du marché global du sport, en proposant des produits à forte valeur ajoutée.
Le groupe Salomon nous servira donc d'exemple tout au long de cette présentation du courant des ressources et des compétences. Ainsi dans cet article, nous traiterons en premier lieu de l'identification et de l'évaluation de ces dernières. Puis, nous verrons en second lieu comment l'entreprise doit et peut les renouveler, afin de maintenir dans le temps son avantage compétitif.
