Auteur
Philippe LORINO
Jean-Claude TARONDEAU
Résumé
La stratégie d’entreprise en tant qu’objet de recherche et de conceptualisation n’a qu’un tiers de siècle. Pourtant et malgré son jeune âge, elle est en train de se dissoudre dans des objets ou des champs théoriques voisins. Les frontières entre stratégie et management s’estompent. Le « marketing stratégique » obéit aux mêmes tendances hégémoniques que le marketing vis-à-vis des autres champs de la gestion. L’émergence du « contrôle stratégique », qui traduit une crise profonde du contrôle de gestion en tant que discipline, ne fait qu’ajouter à la confusion.
Le vocabulaire courant traduit ces pertes de sens. Le terme stratégie est employé pour décrire toutes sortes de décisions, d’actions, de processus ou de ressources. Lorsque tout devient stratégique, plus rien ne l’est. Ceci pose un défi épistémologique aux chercheurs et aux enseignants de stratégie auquel ce texte propose des voies de réflexion.
Pour supporter ces réflexions, nous nous proposons de procéder à un retour aux sources, aux temps proches ou lointains où la stratégie, qui fût longtemps un art militaire avant d’être empruntée par les managers, présentait moins d’ambiguïté. Les définitions héritées de ces périodes nous permettront de montrer que les développements actuels de la pensée en stratégie contribuent davantage à la confusion des genres qu’au progrès de la connaissance.
Pour tenter de redéfinir le concept de stratégie comme objet de recherche clairement identifié, nous proposons quelques propositions et voies de réflexion. Ces propositions s’appuient sur le concept de processus stratégique. La stratégie mise en oeuvre par des processus stratégiques traduit en actions des intentions finalisées. Les processus stratégiques sont créateur de valeur et visent à modifier les conditions d’insertion de la firme dans son environnement en exploitant des ressources et des compétences qui, sous certaines conditions, sont susceptibles de générer des avantages compétitifs durables. Enfin, les processus sont plus facilement observables que les ressources et compétences qu’ils mobilisent et les relations entre processus et performances sont relativement faciles à identifier.
