Auteur
Gérard Kokou DOKOU
Michel ROGE
Résumé
Les agents économiques, sociaux et politiques s’intéressent de plus en plus aux PMI (Julien, 1997). Elles soutiennent d’emblée l’économie de certains territoires. En fait, elles constituent l’une des principales sources d’innovation et d’emplois. C’est le cas dans le Nord-Pas de Calais qui est passé de quelques industries lourdes (notamment, charbon, sidérurgie et textile) à une économie plus diversifiée. Mais les PMI régionales souffrent des difficultés liées, entre autres, à une mauvaise approche stratégique et marketing. C’est pourquoi, depuis 1990, un produit spécifique d’intervention en P.M.I. a été créé conjointement par un consultant (le gérant de la SCOREX)1 et l’Agence Régionale de Développement (A.R.D., Conseil Régional Nord-Pas de Calais) avec l’appui de certaines chambres de commerce et d’industrie (notamment les C.C.I. de Valenciennes, d’Avesnes, de Lens et de Dunkerque financées, dans le cadre cette opération, par la D.R.I.R.E. [Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement] c’est-à-dire l’Etat). Sa mise en oeuvre est effectuée par des intervenants extérieurs à l’entreprise. Il s’agit de consultants, d’étudiants et d’universitaires. Son expérimentation pendant neuf ans sur plus de 450 P.M.I. avec plus de 600 missions d’intervention met en évidence des enseignements plus que pertinents qui suscitent quelques interrogations.
On sait que la P.M.I. intègre avec beaucoup de temps, d’inertie voire de difficultés, les techniques de management stratégique de la grande entreprise. Mais peut-on l’aider à asseoir un développement sérieux et régulier en mettant au point un corps de méthodes adaptées à ses préoccupations ? Doit-on se résoudre à accepter les remarques classiques des chefs de P.M.I. qui disent, « c’est complètement différent chez nous, dans notre entreprise, c’est spécial » ? Il est vrai que l’entreprise construite par un dirigeant au gré des vicissitudes du marché, réalisant, entre autres, des développements de produits, des investissements ou des diversifications de clients, apparaît à l’instant « T » comme un corps singulier et unique. Mais ne peut-on rien lui apporter pour la rendre plus performante ? Une réponse nous est fournie à travers la pédagogie du suivi-accompagnement. Elle s’appuie sur trois propositions de base.
Il s’agit d’abord de montrer que la mise en place d’une véritable politique commerciale dans une P.M.I. passe souvent par une démarche marketing complète. Au départ, on croit être confronté à un simple problème commercial. Mais en réalité sa résolution exige une formule marketing propre à la situation de chaque P.M.I.. Il faut en circonscrire le volet stratégique, structurer la partie opérationnelle et mettre en place les procédures de contrôle. Cette démarche doit s’inscrire dans une philosophie de développement global (ou politique générale) et dans une logique organisationnelle sous-tendue par certaines fonctions stratégiques (Brechet, 1987).
Il est ensuite question d’insister sur le fait qu’une telle démarche obéit à un véritable changement culturel dans la plupart des P.M.I.. C’est un changement qui passe difficilement par un processus mutationnel. D’où l’importance de l’approche incrémentale centrée sur des outils simples : l’aide à l’auto diagnostic (conduisant à identifier les problèmes commerciaux qui s’inscrivent eux-mêmes dans une problématique de politique générale), le suiviaccompagnement (mettant en mouvement une équipe composée des acteurs de l’entreprise, le consultant, un étudiant et un enseignant universitaire) et la sensibilisation de l’entrepreneur aux nouveaux outils marketing, commerciaux et de gestion.
Il apparaît enfin que pour faire avancer un monde aussi difficile que celui de la P.M.I., il faut un système de guidage complexe mais centré sur des outils simples et ouverts. Ceux-ci doivent être acceptés par le dirigeant et son équipe qui adhèrent au pilotage effectué par des partenaires extérieurs à la fois intellectuels et pragmatiques.
Ces partenaires se mettent au diapason des préoccupations du dirigeant en lui proposant une démarche ouverte sur les réalités de son entreprise. Ils vont au-delà du diagnostic classique suivi des prescriptions. Avec l’universitaire, le consultant devient un repère qui permet de faire valoir les apports des étudiants. Ceux-ci finissent par connaître le fonctionnement de la P.M.I. et y investissent leur potentiel avec le regard d’un adhérent ou d’un futur salarié de l’entreprise. C’est l’originalité du dispositif du suivi-accompagnement qui réduit la méfiance du chef de la P.M.I. à l’égard des consultants en général (puisqu’il le met en position de force vis-à-vis des intervenants extérieurs) et qui lui laisse le temps pour assimiler ou s’approprier les procédures et les outils de gestion proposés et pour mieux les inscrire dans son organisation.
Ainsi, les développements qui vont suivre consolident ces propositions. Les enjeux, les mécanismes de mise en place et les modalités de fonctionnement de la pédagogie du suivi-accompagnement sont présentés et expliqués. S’ensuit l’analyse des apports de ce dispositif aux P.M.I. dans leur quête de développement. Il apparaît alors qu’il s’agit d’un dispositif de réflexion et de mise en oeuvre de stratégies et d’apprentissage collectif de l’acte entrepreneurial.
Auteur
Bachir MAZOUZ
Gérard Kokou DOKOU
Résumé
Si on admet que la complexité vient rappeler aux théoriciens du changement et aux praticiens de la décision stratégique les frontières de la certitude humaine face à un environnement aux contours mouvants et aux caractéristiques volatiles et que les sciences cognitives, quant à elles, leur révèlent leurs capacités et leurs limites naturelles lors qu’il s’agit de se rendre compte de ces changements. Il en suit que les deux paradigmes pris séparément nous font miroiter une réalité paradoxale ; c’est-à-dire (1) une réalité qui existe en soit et qu’il faudrait décrypter minutieusement et (2) une réalité que s’approprient les acteurs organisationnels pour guider leurs actions face à l’imprévisible, au paradoxal et à l’ambigu.
La première partie de notre papier est consacrée au rôle traditionnel du Stratège, celui de la formulation et des processus formalisés que sous-tend les approches classiques de la stratégie. Alors que la deuxième partie irrigue les bourgeons d’une conception plus large et plus créative. Plus précisément, notre intérêt porte ici sur la notion de virtualité de l’environnement du Stratège et de la Stratégie. Bien évidemment, la virtualité s’entend ici comme des potentialités que le Stratège fait émerger à partir de ses convictions profondes, de ses certitudes personnelles et de ses références socioprofessionnelles. Une telle proposition nous amène donc à juxtaposer deux dimensions paradoxales, parmi tant d’autres qui caractérisent la mission du Stratège, et qui, entre autres, servira à justifier l’aspect disciplinaire disparate de la Stratégie et spécifier son statut épistémologique.
