Auteur
Grégory WEGMANN
Résumé
PROBLEMATIQUE A L’ORIGINE DES TABLEAUX DE BORD STRATEGIQUES
Johnson et Kaplan (1987) ont montré, au moyen d’une démarche historique, que les instruments classiques du contrôle de gestion tels que les budgets, sont devenus inadaptés. Leur mission originelle, aider les managers à prendre des décisions, a cédé le pas au rôle de dispensateurs de données destinées à établir les différents documents financiers historiques.
Suite à ce constat, Kaplan et Norton (1998) ont tenté de proposer un outil de contrôle qui aiderait à la prise de décision. Cet outil, le Balanced Scorecard (BSC), combine des mesures historiques et des indicateurs stratégiques. Il s’appuie sur les principes et les préconisations du contrôle de gestion stratégique (Shank et Govindarajan, 1989).
LE BALANCED SCORECARD : UN TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE VALORISANT L’ACTIONNAIRE ET LE CLIENT
Pour intégrer les dimensions stratégiques et opérationnelles, le BSC réparti des indicateurs financiers, quantitatifs, qualitatifs, stratégiques et de résultat au travers de quatre axes stratégiques. Ces indicateurs, regroupés dans les dimensions financière, client, processus et innovation et apprentissage organisationnel forment une chaîne de causalité.
Le BSC se fonde sur des principes sous-jacents qui réduisent sa portée générique : une approche processus du contrôle de gestion, une conception classique de la chaîne de valeur d’une entreprise et de la stratégie qu’elle déploie. C’est en ce sens que Kaplan et Norton estiment que le client doit être considéré comme le partenaire privilégié de l’entreprise et que la satisfaction des actionnaires constitue l’objectif ultime de celle-ci.
LE NAVIGATEUR : UN TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE VALORISANT LES RESSOURCES INTERNES DE L’ENTREPRISE
Différemment, le navigateur, tableau de bord stratégique de l’entreprise suédoise Skandia, même s’il s’inspire du BSC (axes financiers, clients et processus), considère comme dimension fondamentale de l’entreprise son capital intellectuel. Cette dimension se compose d’indicateurs de résultat, stratégiques et dynamiques (ou de flux) du capital humain et du capital structurel. Ainsi, la stratégie qui structure le navigateur s’inspire du mouvement des ressources et compétences, les ressources internes de l’entreprise déterminant l’analyse stratégique. D’autre part, le navigateur se fonde sur une chaîne de valeur intangible.
EXPLICITATION DU NAVIGATEUR, COMPARAISON DES DEUX MODELES, LIMITES
Afin d’expliciter le navigateur, nous proposons un schéma qui articule les dimensions structurelles et humaines de l’instrument. Nous montrons de la sorte que le navigateur constitue un modèle original de tableau de bord stratégique. Nous montrons également que le BSC et le navigateur sont complémentaires et que nous pouvons envisager un modèle générique de tableau de bord stratégique qui reprenne les caractéristiques des deux instruments considérés.
Nous précisons également qu’il reste à envisager les questions relatives à la mise en place de ce type d’outils. Nous suggérons qu’un mode de conception interactif est adapté aux tableaux de bord stratégiques et que le navigateur est davantage orienté vers ce mode que le BSC. En annexe, nous proposons une typologie a priori des tableaux de bord stratégiques et les caractéristiques d’un questionnaire destiné à tester cette typologie.
